Reklamacja jako insight: jak zmienić proces, którego organizacje często wolą nie dotykać
Reklamacje rzadko są ulubionym tematem organizacji. Kojarzą się z niezadowoleniem klienta, formalnościami, regulacjami, trudnymi odpowiedziami i ryzykiem eskalacji. Często traktuje się je jak obszar, który powinien po prostu działać w tle: obsłużyć sprawę, zamknąć temat, nie generować dodatkowego zamieszania.
A jednak to właśnie reklamacje mogą być jednym z najmocniejszych źródeł głosu klienta.
O tym w rozmowie z Piotrem Wojciechowskim opowiada Anna Jabłońska, ekspertka ds. budowania zaangażowania klientów w mLeasingu. Na co dzień odpowiada za Customer Experience, program Voice of Customer, badania klientów, pracę ze ścieżkami klienta oraz działania związane z lojalizacją i retencją.
To rozmowa o tym, jak podejść do procesu reklamacyjnego nie jak do przykrego obowiązku, ale jak do szansy na realną zmianę: dla klientów, pracowników i całej organizacji.
CX jako parasol nad liniami biznesowymi
W mLeasingu obszar Customer Experience jest umiejscowiony w strukturze jako departament działający trochę „ponad” liniami biznesowymi. Nie jest przypisany do jednego produktu czy jednej funkcji, ale ma zasilać organizację insightami klienckimi, wspierać strategię i pomagać budować spójne doświadczenia we wszystkich obszarach.
To ważne, bo miejsce CX-u w strukturze organizacyjnej ma wpływ na jego sprawczość. Kiedy zespół CX jest wyciągnięty przed nawias, łatwiej mu patrzeć szerzej, łączyć perspektywy różnych działów i zadawać pytania, które nie dotyczą tylko jednego fragmentu procesu.
W tej historii ta pozycja miała znaczenie. Proces reklamacyjny nie był wyłącznie sprawą zespołu reklamacji. Dotykał klienta, contact center, opiekunów, zespołów merytorycznych, prawników, IT, komunikacji i właścicieli różnych obszarów biznesowych.
Dlaczego właśnie reklamacje?
Anna nazywa zmianę procesu reklamacyjnego swoim ulubionym projektem. Między innymi dlatego, że jest to obszar w wielu organizacjach niedoceniany, a jednocześnie bardzo bogaty w wiedzę o kliencie.
Punktem startu nie był jeden spektakularny insight. Złożyło się na niego kilka sygnałów.
Po pierwsze, rosła liczba reklamacji. Organizacja startowała z niewielkiego wolumenu, więc wzrost był sygnałem, że klienci potrzebują takiego kanału kontaktu.
Po drugie, proces działał już około dwóch lat, więc naturalnie pojawiła się potrzeba, żeby mu się przyjrzeć: sprawdzić, czy nadal odpowiada na potrzeby klientów i organizacji.
Po trzecie, część klientów nie składała formalnych reklamacji, tylko próbowała eskalować swoje sprawy innymi kanałami: przez opiekuna, infolinię albo dowolny dział, z którym akurat miała kontakt. To pokazywało, że klienci szukają skutecznej ścieżki załatwienia sprawy, nawet jeśli nie zawsze wiedzą, która ścieżka jest właściwa.
To połączenie trzech elementów uruchomiło zmianę.
Najpierw połączyć siły, potem zmieniać proces
Pierwszym krokiem nie było zaprojektowanie formularza, napisanie rekomendacji ani przygotowanie prezentacji dla zarządu. Pierwszym krokiem było połączenie sił CX-u i zespołu reklamacji.
To ważna lekcja z tej rozmowy. CX nie przyszedł do zespołu reklamacji z komunikatem: „wiemy, co u was nie działa i teraz wam powiemy, jak macie pracować”. Zamiast tego zaczęto od wspólnego rozłożenia problemów na stole.
Z jednej strony CX widział sygnały w danych i zachowaniach klientów. Z drugiej strony zespół reklamacji miał własne problemy operacyjne: brakujące dane, ręczne uzupełnianie informacji, różne formaty wkładów merytorycznych, trudności w analizie i potrzebę lepszego uporządkowania procesu.
Dopiero z takiego połączenia perspektyw powstał projekt, który miał sens zarówno dla klienta, jak i dla pracowników.
Reklamacja zaczyna się od definicji
Jednym z ważnych elementów zmiany było ponowne zdefiniowanie, czym właściwie jest reklamacja.
Brzmi banalnie, ale w praktyce wiele problemów procesowych zaczyna się właśnie od tego, że różne osoby w organizacji inaczej rozumieją podstawowe pojęcia. Dla klienta reklamacja może oznaczać: „mam problem, proszę mi pomóc”. Dla organizacji może to być formalny proces regulacyjny. Dla contact center może to być długa rozmowa, w której trzeba spisać protokół. Dla działu merytorycznego — prośba o wkład ekspercki.
Dlatego zespół usiadł do stołu również z prawnikami i osobami wspierającymi proces od strony merytorycznej. Chodziło o to, żeby wszyscy patrzyli na ten sam obrazek i tak samo rozumieli, kiedy sprawa jest reklamacją, a kiedy bieżącą obsługą lub potrzebą wyjaśnienia.
To porządkujące ćwiczenie stało się fundamentem dalszych zmian.
Formularz, który prowadzi klienta za rękę
Jednym z największych elementów projektu było otwarcie reklamacji w kanale wniosków dostępnym na portalu klienta.
Nie chodziło jednak tylko o przeniesienie procesu do cyfrowego kanału. Zespół chciał zaprojektować formularz tak, żeby był zrozumiały, użyteczny i pomagał klientowi dojść do właściwego celu.
Dlatego formularz został ułożony jak lejek. Najpierw prowadzi klienta przez większe kategorie, potem stopniowo zawęża temat. Z jednej strony nie zarzuca go nadmiarem opcji, z drugiej pozwala zebrać dane potrzebne do obsługi i późniejszej analizy.
Ważne było również to, żeby formularz nie stał się „kanałem na wszystko”. Jeśli w określonych miejscach pojawiało się ryzyko, że klient chce tylko wyjaśnić sprawę, a nie formalnie złożyć reklamację, formularz kierował go do właściwego miejsca: portalu klienta, infolinii lub bieżącej obsługi.
To pokazuje dojrzałe podejście do projektowania procesu. Celem nie było zwiększenie liczby reklamacji. Celem było doprowadzenie klienta do najlepszego sposobu rozwiązania jego problemu.
Dane dla klienta i dane dla pracownika
Zmiana formularza miała dwa równoległe cele.
Pierwszy dotyczył klienta: prostszej, bardziej intuicyjnej ścieżki i lepszego prowadzenia przez proces.
Drugi dotyczył pracowników: zebrania takich danych, które wcześniej trzeba było uzupełniać ręcznie na etapie analizy reklamacji.
To bardzo ważny wątek. Projektowanie doświadczenia klienta nie może odbywać się kosztem doświadczenia pracownika. Jeśli nowy proces jest wygodniejszy dla klienta, ale dokłada zespołowi mnóstwo ręcznej pracy, szybko pojawi się opór. Pracownicy nie będą ambasadorami zmiany, jeśli zmiana realnie pogarsza im codzienność.
Dlatego w projekcie od początku zadawano pytanie: czego potrzebuje zespół reklamacji, żeby ta zmiana naprawdę pomagała mu pracować lepiej?
Proste pytanie, które buduje partnerstwo
W rozmowie pojawia się bardzo praktyczny moment. Anna opowiada, że zapytała menedżerkę zespołu reklamacji: co ty byś chciała zobaczyć w tej zmianie, żeby czuć, że ona wam realnie pomaga?
To pytanie jest proste, ale bardzo mocne.
Zdejmuje z CX-u rolę audytora, który przychodzi ocenić czyjąś pracę. Buduje za to relację partnerską: chcemy rozwiązać problem razem, tak żeby klient miał lepiej, ale żeby zespół też miał poczucie wartości i sensu tej zmiany.
To jedna z najważniejszych lekcji z tej rozmowy. CX buduje sprawczość nie wtedy, kiedy mówi innym działom, jak mają pracować, ale wtedy, kiedy pomaga im rozwiązać ich własne problemy w sposób zgodny z perspektywą klienta.
Ambasadorzy reklamacji w organizacji
Jednym z trudniejszych elementów projektu było powołanie opiekunów reklamacji w poszczególnych zespołach.
Na początku mogło to budzić niezrozumienie. Skoro istnieje zespół reklamacji, po co formalizować udział innych obszarów? Czy to znaczy, że każdy dział będzie teraz obsługiwał reklamacje?
Odpowiedź była inna: chodziło o stworzenie sztafety wiedzy.
Zespół reklamacji nadal odpowiada za formalną obsługę, rejestrację i odpowiedź do klienta. Ale w bardziej złożonych sprawach potrzebuje eksperckiego wkładu z innych obszarów. Opiekunowie pomagają ten wkład uporządkować, przekazywać informacje do swoich zespołów i budować większą świadomość tego, co w reklamacjach się pojawia.
Aby ułatwić im pracę, wypracowano szablony i standardy zbierania informacji. Dzięki temu osoby z różnych departamentów nie muszą za każdym razem zastanawiać się od zera, jak przygotować wkład do reklamacji.
Prosty język w trudnym procesie
Kolejnym elementem zmiany była praca nad odpowiedziami do klientów.
Zespół analizował pisma, które wcześniej trafiały do klientów, i zauważał, że klienci czasem wracali z pytaniami albo dopytywali na infolinii o rzeczy, które teoretycznie zostały już wyjaśnione. To był sygnał, że problem może leżeć nie tylko w decyzji, ale też w sposobie jej zakomunikowania.
W mLeasingu funkcjonuje mCanon, czyli podejście do prostego języka i prostej komunikacji z klientem. W projekcie wykorzystano go do pracy nad odpowiedziami reklamacyjnymi. Analizowano najtrudniejsze sprawy, szczególnie te, w których wkład musiało przygotować kilka zespołów i gdzie odpowiedź nie była jednoznaczna.
W przypadku skomplikowanych reklamacji powoływana jest rada ekspertów z różnych obszarów. Taka rada pomaga wypracować właściwe podejście do odpowiedzi i zadbać o to, żeby klient dostał komunikację możliwie jasną, pełną i sensowną.
Czy można pytać klienta o satysfakcję po reklamacji?
Jednym z najbardziej interesujących elementów projektu było wdrożenie ankiety satysfakcji po procesie reklamacyjnym.
Na pierwszy rzut oka brzmi to ryzykownie. Klient składa reklamację, czyli najczęściej jest niezadowolony. Czy naprawdę warto pytać go jeszcze o ocenę procesu?
W organizacji pojawiały się takie obawy. Ale właśnie dlatego taka ankieta ma dużą wartość. Nie chodzi tylko o wynik liczbowy. Chodzi o komentarze, obserwacje, sygnały, które pokazują, jak klient doświadcza procesu i czego nadal nie rozumie.
Anna podkreśla, że traktuje tę ankietę przede wszystkim jako źródło informacji. Ocena może być motywująca dla zespołu, ale najważniejszy jest feedback: co klient zauważył, co docenił, co nadal jest niejasne.
A czasem okazuje się, że nawet po reklamacji klient może ocenić proces bardzo wysoko. Bo sama reklamacja nie musi oznaczać złego doświadczenia, jeśli organizacja zaopiekuje sprawę szybko, jasno i po partnersku.
Efekty: krótszy czas odpowiedzi i mniej obciążenia dla organizacji
Najbardziej konkretnym efektem zmiany było skrócenie czasu odpowiedzi. Wcześniej organizacja długo opierała się na ustawowym terminie 30 dni. Po zmianach bardzo rzadko musi sięgać po pełny dopuszczalny czas.
To wartość zarówno dla klienta, jak i dla organizacji. Klient szybciej otrzymuje odpowiedź. Zespół pracuje sprawniej. Trudniejsze sprawy mogą dostać więcej uwagi, a prostsze nie blokują procesu.
Drugim efektem było zmniejszenie obciążenia contact center. Wcześniej wielu klientów składało reklamacje przez infolinię, co oznaczało długie rozmowy i konieczność spisywania protokołów. Po przekierowaniu części klientów do portalu klienta konsultanci mogą szybciej zajmować się sprawami bieżącymi, a reklamacje trafiają do bardziej uporządkowanej ścieżki.
To przykład zmiany, która wpływa nie tylko na doświadczenie klienta, ale też na koszty, czas pracy i efektywność operacyjną.
Czasem warto po prostu zapytać klienta
Bardzo ciekawy fragment rozmowy dotyczy sytuacji, w których klient składa formularz reklamacyjny, ale z treści sprawy wynika, że być może nie chce formalnej reklamacji. Może po prostu potrzebuje wyjaśnienia albo szybkiej bieżącej obsługi.
Zespół przyjął proste rozwiązanie: w takich przypadkach kontaktuje się z klientem i pyta, czy rzeczywiście chce złożyć reklamację, czy woli przełączyć sprawę do bieżącej obsługi.
To drobna zmiana, ale bardzo kliencka. Organizacja nie traktuje formularza jak automatycznej pułapki: skoro kliknąłeś reklamację, to teraz czekasz na formalną odpowiedź. Zamiast tego sprawdza, czego klient naprawdę potrzebuje.
Dzięki temu można działać z klientem do jednej bramki. Jeśli sprawę da się załatwić szybciej bez formalnej reklamacji, wszyscy wygrywają.
Reklamacje jako stałe źródło Voice of Customer
Projekt formalnie się zakończył, ale proces się nie skończył.
To kolejna ważna lekcja. Wiele działań CX-owych kończy się raportem, rekomendacjami albo wdrożeniem. Tymczasem prawdziwa wartość pojawia się wtedy, kiedy organizacja dalej obserwuje dane, analizuje feedback i utrzymuje rytm pracy z głosem klienta.
Ankiety po reklamacjach trafiają do CX-u. Zespół spotyka się z obszarem reklamacji i obsługi klienta, omawia wyniki, analizuje najczęstsze tematy i szuka możliwości dalszych usprawnień.
Raz w miesiącu odbywają się też spotkania z przedstawicielami departamentów, podczas których omawiane są różne ankiety i sygnały od klientów. Anna stara się przemycać tam również informacje o tematach reklamacji i ich skali. To pozwala zainteresować właścicieli obszarów tym, co dzieje się w ich procesach.
W ten sposób reklamacje przestają być wyłącznie „problemem do obsłużenia”. Stają się źródłem wiedzy o tym, co warto zmienić.
CX nie jest wewnętrzną agencją od rekomendacji
W rozmowie mocno wybrzmiewa różnica między dwoma modelami działania CX.
Pierwszy model to wewnętrzna agencja: zespół CX robi projekt, mapuje proces, przygotowuje rekomendacje, przekazuje je właścicielowi obszaru i idzie dalej.
Drugi model to stała obecność: CX pomaga uruchomić zmianę, ale też wraca do danych, sprawdza efekty, łączy źródła informacji i pilnuje, żeby głos klienta nadal zasilał organizację.
Historia mLeasingu pokazuje siłę tego drugiego podejścia. Może jest mniej efektowne, mniej „projektowe” i mniej spektakularne, ale właśnie ono pozwala osadzić zmianę w codziennym działaniu.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Ta rozmowa pokazuje, że proces reklamacyjny może być jednym z najcenniejszych obszarów pracy CX-owej.
Po pierwsze, reklamacje są źródłem insightów. Pokazują, gdzie klient ma problem, czego nie rozumie, gdzie proces nie działa i które sprawy wywołują największe napięcie.
Po drugie, zmiana reklamacji wymaga współpracy. Nie da się jej zrobić wyłącznie z perspektywy CX-u ani wyłącznie z perspektywy zespołu reklamacji. Potrzebne są zespoły merytoryczne, prawnicy, contact center, IT i właściciele procesów.
Po trzecie, projektowanie dla klienta musi uwzględniać pracownika. Dobry proces reklamacyjny nie może opierać się na dodatkowej ręcznej pracy, niejasnych odpowiedzialnościach i chaotycznym zbieraniu danych.
Po czwarte, prosta komunikacja ma ogromne znaczenie. Czasem klient wraca nie dlatego, że odpowiedź była zła merytorycznie, ale dlatego, że była niezrozumiała.
Po piąte, warto pytać o satysfakcję nawet po trudnym procesie. Feedback po reklamacji może być jednym z najbardziej wartościowych źródeł wiedzy o doświadczeniu klienta.
Po szóste, projekt nie kończy się w momencie wdrożenia. Najważniejsza praca często zaczyna się później: w analizie, spotkaniach, utrzymaniu rytmu i przekładaniu kolejnych sygnałów na działania.
Podsumowanie
Historia Anny Jabłońskiej i mLeasingu pokazuje, że reklamacja nie musi być tylko formalnym obowiązkiem organizacji. Może być punktem startu do budowania lepszego doświadczenia klienta, sprawniejszych procesów i silniejszej współpracy między działami.
Największa zmiana nie polegała wyłącznie na wdrożeniu formularza w portalu klienta czy skróceniu czasu odpowiedzi. Polegała na zmianie sposobu myślenia: reklamacje zaczęto traktować jako ważny głos klienta, a nie wyłącznie jako negatywny sygnał do zamknięcia w systemie.
To właśnie w takich miejscach często kryją się najważniejsze insighty.
Nie w idealnych momentach ścieżki klienta, ale tam, gdzie coś poszło nie tak — i gdzie organizacja ma szansę pokazać, czy naprawdę potrafi słuchać.