Customer Experience bez wielkich rewolucji: jak małe zmiany budują dużą sprawczość w organizacji
Jak przełożyć hasło „klient w centrum” na realne działanie organizacji? Co zrobić, żeby Customer Experience nie kończył się na prezentacji, warsztacie albo dużym badaniu, po którym wszyscy kiwają głowami, ale niewiele się zmienia? I dlaczego czasem lepiej zacząć od automatycznego wydawania faktur niż od wielkiej strategii?
O tym w rozmowie z Piotrem Wojciechowskim opowiada Bartek Lechowski — osoba, która łączy doświadczenie marketingowe, retailowe, CX-owe i konsultingowe. W swojej karierze pracował między innymi dla marek takich jak Mars, Danone, IKEA, Empik i Play. Dziś pomaga organizacjom budować marki, wzrost i doświadczenia klientów w sposób, który nie jest oderwany od biznesu.
To rozmowa o sprawczości, małych krokach, sojuszach wewnętrznych i o tym, że dział Customer Experience nie powinien być „tym irytującym gościem przy stole”, który zawsze mówi, że czegoś nie wolno zrobić, bo klient.
Od marketingu do doświadczenia: moment przy lodówce
Bartek zaczyna swoją historię od marketingu. Pracował przy dużych kampaniach, również międzynarodowych, zajmował się komunikacją i digitalem. Ale jeden konkretny moment mocno zmienił jego sposób patrzenia na biznes.
Po sesji zdjęciowej dla Danio, dopracowywanej z ogromną starannością i dużym budżetem, zatrzymał się wieczorem w sklepie. Zobaczył tam pracowniczkę, która po prostu wrzucała produkty do lodówki, bez większej troski o ekspozycję. Wtedy pojawiła się myśl: można wydać ogromne pieniądze na idealne zdjęcie, ale klient ostatecznie i tak spotyka markę w zupełnie innym miejscu — przy półce, w sklepie, w realnym doświadczeniu.
To był jeden z impulsów do przejścia od samej komunikacji do szerszego myślenia o customer journey. Bo marka nie buduje się tylko reklamą. Buduje się wszystkimi momentami, w których klient faktycznie jej doświadcza.
IKEA i wyzwanie „Customer Revolution”
Najważniejszym przykładem w rozmowie jest historia IKEA. Bartek trafił do organizacji w momencie, w którym firma mierzyła się z kilkoma fundamentalnymi wyzwaniami.
Po pierwsze, IKEA była bardzo silnie kojarzona z dość jednorodną grupą klientów: młodszymi, z większych miast, zarabiającymi raczej powyżej średniej. Tymczasem demografia i rynek zaczynały wymuszać myślenie o innych grupach odbiorców.
Po drugie, klasyczny model IKEA opierał się na założeniu: klient przyjedzie do sklepu, sam wybierze produkt, sam go przewiezie i sam złoży. Przez lata było to częścią wartości marki. Ale w pewnym momencie coraz więcej osób zaczęło zadawać sobie pytanie: czy mój czas naprawdę nie ma wartości? Czy chcę spędzić weekend na skręcaniu szafy, zamiast być z rodziną?
Po trzecie, rosły oczekiwania klientów. A duży retail lubi powtarzalność, schemat i template. Klient ma dostać podobne doświadczenie w różnych lokalizacjach. Problem zaczyna się wtedy, kiedy to doświadczenie trzeba zmienić. Organizacja zaprojektowana do skalowania jednego modelu nie zawsze łatwo radzi sobie z transformacją.
W tym kontekście pojawiło się hasło „Customer Revolution”. Brzmiało dobrze, ale — jak często bywa w dużych organizacjach — zostawiało podstawowe pytanie: co to właściwie znaczy w praktyce?
CX jako tłumacz strategii na codzienne działanie
Jednym z najmocniejszych wątków rozmowy jest rola osób odpowiedzialnych za Customer Experience jako tłumaczy wysokopoziomowej narracji na konkretne działania.
Zarząd może powiedzieć: „stawiamy klienta w centrum”, „robimy customer revolution”, „chcemy być bardziej klientocentryczni”. Ale jeśli nikt nie przełoży tego na język procesów, logistyki, sprzedaży, HR-u, raportowania i codziennych decyzji, hasło szybko stanie się kolejnym slajdem.
W IKEA zadanie polegało właśnie na tym: zinterpretować, czym „Customer Revolution” ma być lokalnie i operacyjnie. Nie jako deklaracja, ale jako zestaw zmian w sposobie działania organizacji.
Insight z papierosa: „Przyszedłem do sprzedaży, bo nie lubię ludzi”
Jednym z najbardziej obrazowych momentów rozmowy jest historia z badań employee journey w IKEA. Podczas rozmowy ze sprzedawcą — nieformalnej, prowadzonej przy papierosie — padło zdanie, które mocno poruszyło organizację:
„Przyszedłem do IKEA pracować do działu sprzedaży, bo nie lubię ludzi”.
Na pierwszy rzut oka brzmi to absurdalnie. Sprzedaż i brak chęci kontaktu z ludźmi? Ale w kontekście modelu IKEA miało to swoją logikę. Skoro klient „ma sobie sam wszystko ogarnąć”, pracownik może czuć, że jego rola nie polega na aktywnej interakcji.
Dla szefa sprzedaży taki insight był ogromnym sygnałem ostrzegawczym. Jeśli ludzie przychodzą do sprzedaży dlatego, że nie chcą mieć kontaktu z klientem, to problem nie dotyczy tylko pojedynczego pracownika. Dotyczy profilu rekrutacji, oczekiwań wobec roli i całego modelu obsługi.
Na bazie tego insightu rozpoczęto pracę z HR-em i sprzedażą nad tym, jakich ludzi organizacja chce zatrudniać. W dużym uproszczeniu: ludzi, którzy lubią ludzi.
Nie ma jednego magicznego insightu
Bartek podkreśla jednak ważną rzecz: zmiana rzadko dzieje się dlatego, że pojawia się jeden genialny insight i nagle wszystko rusza.
Insight działa wtedy, kiedy organizacja jest choć częściowo przygotowana na jego przyjęcie. Potrzebne są wcześniejsze rozmowy, struktury, napięcie, gotowość do zmiany i ludzie, którzy będą w stanie ten wniosek przełożyć na działanie.
To ważne, bo w świecie CX, badań i service designu łatwo przecenić sam moment odkrycia. Tymczasem odkrycie to dopiero początek. Prawdziwa praca zaczyna się wtedy, kiedy trzeba zmienić sposób rekrutacji, proces, raport, spotkanie, zachowanie menedżera albo codzienną rutynę zespołu.
Wizja doświadczenia musi być wypowiedziana językiem klienta
Jedną z praktyk, które Bartek wyniósł z pracy w IKEA i stosuje także jako konsultant, jest budowanie wizji doświadczenia z perspektywy klienta.
Nie chodzi o ogólne hasło w stylu: „chcemy dostarczać najlepsze doświadczenia”. Chodzi o zdanie, które klient mógłby powiedzieć po kontakcie z marką.
W IKEA wizja dotyczyła między innymi tego, że klient czuje, iż marka rozumie go jako osobę, ceni jego czas, a nie tylko pieniądze, i dostarcza doświadczenia tak dobre, że chce o nich opowiadać innym z uśmiechem.
Kluczowe było jednak nie samo stworzenie zdania, ale jego używanie. Bartek opowiada, że członkowie zespołu potrafili je recytować obudzeni o trzeciej nad ranem. To nie był przypadek. Wizja była powtarzana, omawiana i wprowadzana do prezentacji różnych działów: sprzedaży, HR-u, logistyki.
Małe rzeczy, które zmieniają hierarchię ważności
W rozmowie pojawia się bardzo praktyczny wątek: czasem ogromną różnicę robią drobne zmiany.
Na przykład to, czy temat klienta pojawia się na początku spotkania, czy na końcu. Jeśli klient jest zawsze ostatnim punktem agendy, łatwo go przesunąć na kolejne spotkanie. Jeśli pojawia się na początku, organizacja wysyła sygnał: to jest ważne.
Podobnie było z raportowaniem. W IKEA istniał cotygodniowy raport sprzedażowy. Zmieniono go na raport sprzedaży i głosu klienta. Sama zmiana nazwy nie rozwiązuje wszystkich problemów, ale zmienia ramę. Pokazuje, że wyniki biznesowe i doświadczenie klienta nie są osobnymi światami.
To są małe-duże rzeczy. Nie wyglądają spektakularnie, ale pomagają osadzać klienta w codziennym rytmie organizacji.
Nie zaczynaj od wielkiego projektu, zacznij od sprawczości
Jedna z najmocniejszych lekcji z rozmowy brzmi: zamiast od razu uruchamiać wielki projekt badawczy, warto zacząć od szukania małych problemów, które można szybko rozwiązać.
Duże badania, duże prezentacje i duże rekomendacje często budują duże oczekiwania. A duże zmiany wywołują duży opór. W efekcie organizacja może dostać świetny raport, pokiwać głową i nie zrobić nic.
Bartek proponuje inne podejście: znaleźć małe punkty zaczepienia, dowieźć je, zmierzyć efekt, opowiedzieć o sukcesie i zbudować na tym kolejne działania. Zamiast jednej wielkiej rewolucji — seria małych, skutecznych przesunięć.
To podejście buduje coś bardzo ważnego: sprawczość.
Zapytaj liderów, jakie mają problemy
Bardzo konkretna rada z rozmowy: na początku pracy CX-owej warto spotkać się z kluczowymi osobami w organizacji i zapytać je, jakie mają problemy, w których CX może pomóc.
Nie zaczynać od komunikatu: „przyszliśmy powiedzieć wam, co robicie źle”.
Zacząć od pytania: „co was boli i jak możemy pomóc?”.
W IKEA jednym z takich tematów było automatyczne wydawanie faktur. Z perspektywy finansów i obsługi klienta był to ogromny problem operacyjny: miliony faktur, każda wymagająca czasu pracownika, tysiące godzin przepalanych na powtarzalną czynność.
Zespół CX pomógł dowieźć projekt „szybkiej faktury”, ale nie potraktował go wyłącznie technicznie. Zamiast skopiować skomplikowany ekran pełen przycisków, zaprojektowano doświadczenie, które miało być proste, przyjazne i zgodne z charakterem marki.
To pokazuje bardzo ważną rzecz: CX może budować swoją pozycję nie przez mówienie o klientocentryczności, ale przez rozwiązywanie realnych problemów innych działów.
Ambasadorów zdobywa się przez pomoc
W organizacjach często tworzy się programy ambasadorów klientocentryczności. Bartek pokazuje prostszą drogę: znajdź wpływową osobę, rozwiąż jej realny problem, a z dużym prawdopodobieństwem zyskasz ambasadora.
To podejście jest mniej efektowne niż duży program zmiany kultury, ale często znacznie skuteczniejsze. Ludzie angażują się wtedy, kiedy widzą, że CX pomaga im dowozić ich cele, a nie tylko dokłada kolejne wymagania.
Play, COVID i wykorzystanie momentu napięcia
Drugi ważny przykład pochodzi z Play. Bartek dołączył do firmy w marcu 2020 roku, tuż przed lockdownem. Telekomy działały wtedy w trybie kryzysowym. Priorytetem było utrzymanie infrastruktury, bo nagle ogromna część życia przeniosła się do kanałów zdalnych.
W takiej sytuacji łatwo było uznać, że doświadczenie klienta musi poczekać. Ale właśnie kryzys stworzył okazję, żeby pokazać wartość CX.
Zespół bardzo intensywnie pracował przez pierwszy miesiąc–półtora, pomagając organizacji reagować na potrzeby klientów. Było to obciążające i Bartek otwarcie przyznaje, że intensywność pracy była bardzo wysoka. Ale efekt był taki, że zespół zbudował pozycję i wiarygodność, na której mógł działać przez kolejne miesiące i lata.
Wniosek: czasem moment napięcia w organizacji jest najlepszą okazją, żeby pokazać sprawczość. Trzeba jednak umieć dobrze wybrać, w co wejść, i skoncentrować energię na rzeczach, które naprawdę otwierają drzwi.
CX nie może być „annoying guy at the table”
Bardzo trafna metafora z rozmowy dotyczy działów CX, które stają się „irytującym gościem przy stole”.
Wszyscy rozmawiają o biznesie, sprzedaży, wzroście, celach, a osoba od klienta mówi: „nie możemy tak zrobić, bo klienci…”.
Oczywiście perspektywa klienta jest potrzebna. Problem zaczyna się wtedy, kiedy CX występuje w roli recenzenta, krytyka albo strażnika moralnego, a nie partnera biznesowego.
Bartek mocno podkreśla, że Customer Experience jest funkcją biznesu. Firma nie działa po to, żeby robić CX jako osobną dyscyplinę. CX ma pomagać biznesowi rosnąć, działać lepiej i budować relacje z klientami, które przekładają się na wyniki.
Wartość biznesowa: prościej znaczy lepiej
W rozmowie pojawia się też pytanie o pokazywanie wartości biznesowej działań CX. Bartek nie neguje znaczenia liczb, ale ostrzega przed nadmiernym komplikowaniem.
Jego zdaniem często mitologizujemy moment, w którym pokażemy zarządowi wyliczenie ROI i nagle wszyscy zostaną przekonani. W praktyce sceptycyzm wobec CX rzadko wynika tylko z braku jednej liczby. Za oporem stoją emocje, interesy, obawy, polityka organizacyjna i wcześniejsze doświadczenia.
Dlatego zamiast budować skomplikowane modele, warto szukać prostych, zrozumiałych zależności.
W IKEA takim przykładem było pokazanie, że klient zadowolony przychodzi do sklepu średnio 4,1 razy w roku, a klient niezadowolony 1,9 razy. W Play z kolei dane pokazywały, że klient niezadowolony ma pięć razy większe prawdopodobieństwo odejścia.
To są liczby, które łatwo opowiedzieć. Można je zrozumieć bez wielkiego Excela i bez ekonometrii. A właśnie prostota jest często największą siłą wewnętrznej narracji.
Roughly right, nie precisely wrong
Bartek przywołuje zasadę, której nauczył się od jednego ze swoich szefów: estymacje mogą być „roughly right” albo „precisely wrong”.
Można próbować stworzyć bardzo skomplikowany model, który wygląda imponująco, ale opiera się na tylu założeniach, że łatwo go podważyć. Można też pokazać prostą, kierunkowo prawdziwą zależność, która pomaga ludziom podjąć decyzję.
W pracy CX często lepsza jest ta druga droga. Szczególnie wtedy, kiedy celem nie jest udowodnienie własnej analitycznej doskonałości, ale przekonanie organizacji do działania.
Dopasuj narrację do organizacji
Pod koniec rozmowy pojawia się ważna lekcja dotycząca komunikacji zmiany. Bartek przyznaje, że na początku miał tendencję do „rewolucyjnego show”: wychodzenia na scenę, mocnych deklaracji, dużych call to action.
W IKEA zdarzył się moment, w którym organizacja miała zostać mocno poruszona nową strategią customer experience. W ramach inspiracji zaproszono nawet pastora z Amsterdamu, który opowiadał o nowoczesnym kościele skoncentrowanym na wiernych. Merytorycznie miało to sens jako przykład organizacji, która potrafiła wymyślić się na nowo. Ale dla części odbiorców było to po prostu za dużo i za daleko od ich kontekstu.
Lekcja jest prosta: nawet dobra idea może wywołać opór, jeśli forma komunikacji nie pasuje do kultury organizacji.
Nie każda firma potrzebuje rewolucyjnej narracji. Czasem skuteczniejsze jest spokojne, konsekwentne budowanie zmiany małymi krokami.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Ta rozmowa pokazuje, że skuteczny Customer Experience nie polega na tym, żeby mieć najładniejszą prezentację, największe badanie albo najbardziej inspirujące hasło.
Polega na umiejętności przełożenia perspektywy klienta na realne problemy organizacji.
Kilka lekcji szczególnie zostaje w głowie:
Po pierwsze, CX musi być blisko biznesu. Nie jako recenzent, ale jako partner, który pomaga innym działom realizować ich cele.
Po drugie, warto zaczynać od małych rzeczy. Zmiana nazwy raportu, przesunięcie głosu klienta na początek spotkania, uproszczenie faktury czy rozwiązanie konkretnego problemu lidera może mieć większy wpływ niż wielki projekt, który nigdy nie przejdzie do wdrożenia.
Po trzecie, trzeba budować wewnętrzne sojusze. Najlepszym sposobem na zdobycie ambasadora jest pomóc komuś rozwiązać ważny problem.
Po czwarte, liczby powinny być proste i opowiadalne. Nie chodzi o to, żeby zachwycić organizację skomplikowanym modelem, tylko żeby dać jej argument, który zrozumie i zapamięta.
Po piąte, narracja musi pasować do organizacji. Zbyt duża rewolucyjność może przestraszyć ludzi zamiast ich zaangażować.
Podsumowanie
Historia Bartka Lechowskiego pokazuje, że droga od insightu do zmiany rzadko jest prostą linią. Nie wystarczy odkryć problem. Trzeba jeszcze umieć go opowiedzieć, osadzić w celach biznesowych, znaleźć sojuszników, dowieźć pierwsze efekty i konsekwentnie budować sprawczość.
Customer Experience zaczyna działać wtedy, kiedy przestaje być osobnym światem badań, warsztatów i rekomendacji, a staje się praktycznym sposobem pomagania organizacji w lepszym działaniu.
Nie zawsze trzeba zaczynać od wielkiej rewolucji.
Czasem wystarczy zapytać lidera, co go boli, rozwiązać jeden konkretny problem i pokazać, że perspektywa klienta naprawdę pomaga dowozić biznes.