Wyzwanie: faza zakończenia relacji z klientem była zaniedbanym etapem doświadczenia, mimo że wpływa na rekomendacje i ostatnie wrażenie po marce.

Efekt: projekt skierował uwagę banku na jakość „końca relacji” i pomógł zaprojektować bardziej świadome podejście do klientów odchodzących, tak aby domykać współpracę w sposób bardziej uporządkowany i prokliencki.

Wyzwanie: organizacja chciała pracować z mapami podróży klienta, ale brakowało wiedzy, doświadczenia i procesu, który pozwoliłby robić to systemowo.

Efekt: powstały mapy dla kluczowego produktu, przewodnik pracy ze ścieżkami oraz zestaw kompetencji w zespole, dzięki którym mapy stały się żywym narzędziem do dalszych usprawnień, a nie jednorazowym artefaktem.

Wyzwanie: onboarding klienta korporacyjnego wymagał diagnozy doświadczeń zarówno pod kątem jakości procesu, jak i szans na szybsze uproduktowienie.

Efekt: projekt pomógł uchwycić problemy w pierwszych etapach relacji z klientem biznesowym i powiązać je nie tylko z doświadczeniem, ale też z tempem oraz skutecznością dalszego rozwoju oferty.

Wyzwanie: PZU chciało uporządkować zarządzanie doświadczeniem pracowników i przejść od rozproszonych danych oraz pojedynczych działań do systemowego podejścia EX w całym cyklu życia pracownika.

Efekt: wspierałem projekt od początku — od edukacji i analizy danych, przez wywiady i warsztaty z HR-em oraz biznesem, po stworzenie mapy doświadczeń pracownika. Prace doprowadziły do uruchomienia 10 inicjatyw usprawniających, powołania zespołu EX oraz realnych zmian w takich obszarach jak onboarding, rekrutacja, offboarding i oferta dla pracowników w regionach.

Wyzwanie: linia biznesowa SOHO potrzebowała uporządkowanego procesu zbierania i analizowania głosu klienta dla kluczowych produktów oraz wskazania, w których momentach ścieżki klienta warto pozyskiwać feedback, jakimi metodami i jak później pracować z tymi danymi w organizacji.

Efekt: wsparłem zespół w zaprojektowaniu procesu pracy z głosem klienta — od warsztatu scopingowego, przez mapowanie proto-ścieżek i identyfikację potrzeb badawczych, po rekomendację pilotażu i modelu analizy danych. Projekt objął kluczowe procesy i produkty SOHO, wskazał nowe źródła wiedzy o doświadczeniu klienta, rekomendowane metody badawcze i mierniki CX oraz przygotował organizację do uruchomienia pilotażu zbierania voice of customer.

Wyzwanie: bank chciał przejść od intuicyjnego myślenia o kliencie do bardziej systemowego podejścia do CX, mimo niskiej pozycji w rankingu NPS i ograniczonej dojrzałości organizacyjnej w tym obszarze.

Efekt: w fazie startowej wspierałem ten proces jako mentor, konsultant i trener, pomagając zbudować fundamenty podejścia do CX, uruchomić pierwszą pracę na ścieżkach klienta i wzmocnić organizację w korzystaniu z głosu klienta. Dalszy rozwój tych działań przełożył się na silny wzrost dojrzałości CX i znaczącą poprawę pozycji banku w rankingach doświadczenia klienta.

Wyzwanie: celem było pokazanie pracownikom, że wpływ na Customer Experience mają nie tylko zespoły frontowe, ale również osoby działające w procesach wewnętrznych, back office i obszarach wspierających.

Efekt: podczas wewnętrznego wydarzenia CX Day 2025 poprowadziłem inspiracyjne wystąpienie „Efekt motyla”, które wzmacniało świadomość, że codzienne decyzje, sposób komunikacji, współpraca między zespołami oraz kultura organizacyjna bezpośrednio przekładają się na doświadczenie klienta.

Wyzwanie: nowopowstały obszar CX potrzebował zbudować świadomość swojej roli wśród zarządu i kadry zarządzającej oraz przełożyć świeżo przyjętą strategię na konkretne działania.

Efekt: przygotowałem i poprowadziłem warsztat CX dla kadry zarządzającej, łączący część inspiracyjną z pracą warsztatową nad operacjonalizacją strategii. Efektem była lista konkretnych inicjatyw, większe zrozumienie znaczenia CX oraz wzmocnienie poparcia dla dalszego rozwoju tego obszaru.