Jak sprawić, żeby Customer Experience nie był tylko „miłym dodatkiem” do biznesu, ale realnym elementem strategii, celów i codziennych decyzji organizacji? O tym w naszej rozmowie opowiada Jarek Olbromski, odpowiedzialny za obszar doświadczeń i opinii klienta w części detalicznej dużego banku.
To historia o tym, jak z pojedynczych badań, pierwszych map ścieżek klienta i trudnych rozmów wewnątrz organizacji można dojść do poziomu, w którym biznes sam ustawia się w kolejce po badania, insighty i projektowanie doświadczeń.
Początek: dużo sukcesów, ale klient widzi coś innego
Punktem startu był 2018 rok. Organizacja miała za sobą wiele ważnych zmian: rozwój digitalizacji, kanałów zdalnych, procesów omnichannel i nowoczesnych rozwiązań dla klientów. Z zewnątrz mogło się wydawać, że wszystko idzie w bardzo dobrym kierunku.
Jednocześnie badania doświadczeń klienta pokazywały coś mniej komfortowego: mimo licznych nagród i wewnętrznego przekonania o jakości rozwiązań, pozycja banku w rankingach doświadczenia klienta nie była satysfakcjonująca.
To był jeden z pierwszych przełomowych momentów. Pokazanie zarządowi zestawienia: „tu zdobywamy nagrody, a tu klienci oceniają nas słabiej niż byśmy chcieli” wywołało zdrowy dyskomfort. A właśnie taki dyskomfort często uruchamia zmianę.
Głos klienta jako sposób na „włożenie nogi w drzwi”
Jednym z najmocniejszych narzędzi okazał się bezpośredni głos klienta. Nie tylko raporty, wykresy i wskaźniki, ale autentyczne wypowiedzi klientów, nagrania, cytaty i konkretne przykłady.
Jarek podkreśla, że emocje są pierwszą warstwą, która pozwala poruszyć organizację. Kiedy ludzie słyszą, jak klienci naprawdę mówią o procesie, produkcie czy obsłudze, trudniej jest zignorować problem.
To szczególnie ważne na początku pracy CX-owej. Wtedy wiele osób w organizacji może odbierać takie działania jako ingerencję w „ich” obszar. Nikt nie lubi słyszeć, że proces, za który odpowiada, nie działa idealnie. Dlatego samo pokazanie problemu nie wystarcza. Trzeba jeszcze zbudować kontekst, zaangażowanie i wspólne poczucie odpowiedzialności.
CX nie zadzieje się bez organizacji
Jednym z najważniejszych wątków rozmowy jest rola wewnętrznych interesariuszy. Zespół CX nie może działać w oderwaniu od reszty firmy. Musi pracować z właścicielami procesów, produktami, kanałami, marketingiem, komunikacją, analityką i zarządem.
Na początku te rozmowy nie zawsze są łatwe. Zespół przychodzi z informacją: „tu klient ma problem”. Naturalną reakcją bywa opór, obrona albo pytanie: „dlaczego ja mam się tym zajmować?”.
Przełom następuje wtedy, kiedy CX przestaje być „tematem zespołu CX”, a staje się częścią celów organizacji.
Jeden z największych kamieni milowych: CX w celach organizacji
W rozmowie bardzo mocno wybrzmiewa znaczenie celów MBO powiązanych z NPS-em. To był jeden z kluczowych momentów w budowaniu realnej sprawczości.
Dopóki doświadczenie klienta nie jest wpisane w cele organizacji, łatwo traktować je jako temat dodatkowy: ważny, ale niepilny. Coś, czym można się zająć, gdy zostanie czas po realizacji „prawdziwych” priorytetów biznesowych.
Kiedy jednak NPS i doświadczenie klienta pojawiają się w celach, zmienia się dynamika rozmowy. CX zaczyna siedzieć przy stole. Staje się częścią zarządzania, a nie tylko inspirującą prezentacją raz na jakiś czas.
Własny pomiar i analityka: fundament wiarygodności
Drugim ogromnym kamieniem milowym było zbudowanie własnego systemu pomiaru. Na początku organizacja korzystała głównie z badań zewnętrznych, które dawały obraz rynku, ale nie pozwalały wystarczająco głęboko diagnozować konkretnych problemów.
Dlatego zespół uruchomił własne pomiary. Startował od kilkudziesięciu tysięcy wywiadów telefonicznych rocznie i jednej techniki badawczej. Dziś skala jest nieporównywalna: ponad 2 miliony wywiadów rocznie i 5 technik badawczych.
To pozwoliło przejść od ogólnych obserwacji do precyzyjnej diagnozy. Organizacja mogła zobaczyć, które problemy są jednostkowe, a które dotyczą dużych grup klientów. To z kolei dawało znacznie mocniejsze argumenty w rozmowach z biznesem.
CX trzeba umieć przeliczyć na biznes
W rozmowie pada bardzo ważna myśl: wszyscy intuicyjnie czują, że lepsze doświadczenie klienta „robi się dla pieniędzy”, ale sama intuicja nie wystarcza.
W dużej organizacji, szczególnie giełdowej, trzeba pokazać mechanizm. Jak zadowolenie klienta przekłada się na konkretne wartości? Jak różnią się promotorzy od krytyków? Czy lojalniejszy klient rzeczywiście rzadziej odchodzi? Czy korzysta z większej liczby produktów? Czy częściej traktuje bank jako główny?
Dzięki własnym pomiarom i współpracy z analitykami zespół był w stanie to pokazać. Zidentyfikowano między innymi różnice w churnie, dochodowości, aktywności klientów, uproduktowieniu i zainteresowaniu kampaniami sprzedażowymi.
To był moment, w którym CX dostał bardzo mocne biznesowe uzasadnienie.
Analitycy jako najlepsi przyjaciele CX-u
Jednym z ciekawszych wniosków z rozmowy jest rola analityki. W obszarach CX często mówi się o badaniach, warsztatach, ścieżkach klienta i projektowaniu usług, ale znacznie rzadziej o analitykach jako kluczowych partnerach zmiany.
A to właśnie analityka pozwala połączyć perspektywę doświadczenia z perspektywą biznesową. Pomaga sprawdzić, które hipotezy są prawdziwe, gdzie istnieją korelacje, co faktycznie wpływa na zachowania klientów i gdzie warto inwestować energię.
Bez tego CX łatwo zostaje na poziomie inspirujących historii. Z analityką może stać się językiem zarządu, finansów i strategii.
Edukacja i komunikacja wewnętrzna: niedoceniany element zmiany
Kolejnym filarem zmiany była edukacja. Zespół szybko zauważył, że nie wystarczy dostarczać badań i rekomendacji. Trzeba jeszcze tłumaczyć, czym jest praca z głosem klienta, po co mapuje się ścieżki, jak działa pętla zwrotna i dlaczego dane z badań powinny wpływać na decyzje.
Równolegle ogromne znaczenie miała komunikacja wewnętrzna. Działania CX-owe potrzebują widoczności. Ludzie w organizacji muszą wiedzieć, co się dzieje, jakie są efekty, co udało się zmienić i dlaczego to ma znaczenie.
W praktyce CX potrzebuje nie tylko badaczy, projektantów i analityków. Potrzebuje też dobrego opowiadania historii wewnątrz firmy.
Od proszenia o uwagę do kolejki chętnych
Jednym z najbardziej wymownych efektów tej pracy jest zmiana relacji z organizacją. Na początku zespół CX musiał wychodzić do innych obszarów i przekonywać, że warto spojrzeć na proces oczami klienta.
Dziś sytuacja wygląda odwrotnie. Biznes sam przychodzi po badania, insighty i wsparcie w projektowaniu ścieżek klienta. W rozmowie pada wręcz stwierdzenie, że zapotrzebowanie badawcze jest zakolejkowane na dobry kwartał do przodu.
Dla wielu osób pracujących w CX, EX czy service designie to rzeczywiście scenariusz marzeń: organizacja nie tylko akceptuje perspektywę klienta, ale aktywnie jej szuka.
Efekty: od końca stawki do czołówki
Najbardziej spektakularnym efektem jest zmiana pozycji w rankingach doświadczenia klienta. Jak mówi Jarek, w 2018 roku bank był na końcu stawki, a dziś znajduje się na drugim miejscu. To oznacza wzrost o 25 punktów procentowych i największą dynamikę wzrostu wśród banków objętych pomiarem.
Ale równie ważne są mniej oczywiste efekty: zmiana sposobu rozmowy o kliencie, większa świadomość w organizacji, lepsze decyzje procesowe, mocniejsze powiązanie CX z celami biznesowymi oraz większa dojrzałość w priorytetyzowaniu problemów.
Nie wszystko da się sprowadzić do tabelki
Ciekawy wątek pojawia się pod koniec rozmowy. Na pewnym poziomie dojrzałości organizacja zaczyna widzieć, że niektóre problemy nie zawsze „bronią się” tylko liczebnością. Czasem problem dotyczy mniejszej grupy klientów, ale jego waga emocjonalna i wpływ na zaufanie są bardzo duże.
Jarek przywołuje anegdotę o hotelu. Możemy mieć świetną lokalizację, obsługę, kuchnię i widok z okna, ale jeśli w pokoju pojawi się karaluch, całe doświadczenie zostaje zniszczone. Podobnie jest w usługach. Jeden mocny negatywny moment potrafi przykryć wiele dobrze działających elementów.
Dlatego dojrzały CX to nie tylko optymalizacja największych wolumenowo problemów. To także umiejętność znajdowania „karaluchów” w procesach — tych momentów, które niszczą zaufanie i zapadają klientom w pamięć.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Historia opowiedziana przez Jarka pokazuje, że skuteczna transformacja CX-owa wymaga kilku elementów jednocześnie.
Po pierwsze, trzeba mieć odwagę pokazać organizacji prawdę o doświadczeniu klienta, nawet jeśli jest niewygodna.
Po drugie, trzeba zbudować własny pomiar i analitykę, bo bez danych trudno przejść od opinii do decyzji.
Po trzecie, CX musi być powiązany z celami organizacji. Inaczej zawsze będzie ryzyko, że pozostanie dodatkiem, a nie realnym priorytetem.
Po czwarte, trzeba edukować i komunikować. Sama rekomendacja nie wystarczy, jeśli organizacja nie rozumie, po co ma ją wdrożyć.
Po piąte, warto budować sojusze — z zarządem, analitykami, komunikacją, właścicielami procesów i wszystkimi, którzy mają wpływ na doświadczenie klienta.
Podsumowanie
Ta rozmowa dobrze pokazuje, że droga od insightu do zmiany nie jest jednorazowym projektem. To proces, który wymaga danych, cierpliwości, edukacji, komunikacji i konsekwentnego włączania perspektywy klienta w codzienne zarządzanie.
Największa zmiana nie polega tylko na poprawie wyniku NPS czy miejsca w rankingu. Polega na tym, że organizacja zaczyna naprawdę interesować się tym, co mówi klient — i nie pomijać go w procesach, decyzjach oraz priorytetach.
A wtedy CX przestaje być hasłem. Zaczyna być sposobem działania firmy.