„Klient był zawsze w sercu Leroy” — to hasło od lat wisiało w organizacji. Tylko hasło samo w sobie niczego nie zmienia. Zmienia dopiero to, co się z nim zrobi.
Katarzyna Sowa-Górska dołączyła do Leroy Merlin jako dyrektorka CX i Transformacji z jasną misją: uporządkować to, co w organizacji było już obecne, ale rozproszone, reaktywne i pozbawione struktury. Rozmawialiśmy o tym, jak z pięknego hasła zrobić system, który realnie działa — od zarządu po pracownika wykładającego palety w sklepie. To, co usłyszałem, jest dobrą lekcją dla każdego, kto odpowiada za CX, EX lub Service Design w dużej organizacji.
Pierwszy krok to nie narzędzia. To pokora i diagnoza
Wielu liderów CX, wchodząc do nowej organizacji, chce od razu działać — wdrażać ankiety, budować mapy podróży klienta, uruchamiać projekty. Katarzyna zrobiła coś innego.
Weszła do Leroy z pokorą, mimo że przynosiła ze sobą doświadczenie z Orange i pracę z największymi firmami konsultingowymi na rynku CX. Pierwszym krokiem była diagnoza: co już działa, jakie są luki, jakie kompetencje ma zespół, a jakich brakuje. Dopiero na tej podstawie powstała strategia.
To rozróżnienie jest kluczowe. Diagnoza bez pokory kończy się wdrażaniem gotowych rozwiązań z poprzedniej organizacji, które nie pasują do nowego kontekstu. Diagnoza z pokorą pozwala zbudować rozwiązanie dopasowane do rzeczywistej dojrzałości organizacji — a nie do tego, jak dojrzała organizacja powinna być w idealnym świecie.
Strategia to nie dokument. To busola
Leroy Merlin zbudował strategię CX na pięć lat. Nie dlatego, że pięć lat to magiczna liczba, ale dlatego, że taki horyzont pozwala zdefiniować punkt docelowy i drogę do niego — a potem, w oparciu o regularne przeglądy (mniej więcej co pół roku, co rok), aktualizować kierunek bez gubienia celu.
To podejście przeszło praktyczny test w postaci pandemii. Strategia się nie rozsypała — została zaktualizowana. Jak mówi Katarzyna, dobrze zbudowany framework strategiczny paradoksalnie daje dużą elastyczność, bo pozwala odróżnić to, co wymaga reakcji, od tego, co jest jedynie chwilową pokusą — „shining object”, który odciąga uwagę od długoterminowego kierunku.
Konsekwencja dla praktyki: jeśli Twoja strategia CX nie ma wbudowanego rytmu przeglądów, nie jest strategią. Jest jednorazowym dokumentem, który zdezaktualizuje się przy pierwszym poważnym zaburzeniu.
Voice of Customer 360 i moment, w którym feedback przestaje czekać
Jednym z pierwszych „game changerów” wdrożonych w ramach strategii było przebudowanie sposobu zbierania głosu klienta. Wcześniejszy system pomiaru NPS w Leroy Merlin był statyczny i mało elastyczny — nie pozwalał na bieżącą, operacyjną pracę na wynikach.
Nowe podejście objęło wszystkie punkty styku — sklepy, stronę internetową, infolinię, reklamacje — w modelu pomiaru real-time. Klient otrzymuje ankietę bezpośrednio po kontakcie z firmą, a właściciel biznesowy dostaje ten feedback praktycznie natychmiast.
To nie jest zmiana technologiczna. To zmiana w tym, jak szybko organizacja może reagować na to, co mówi klient — zanim problem eskaluje, a nie miesiąc po fakcie, gdy raport trafia na biurko.
Reagować to za mało. Trzeba usuwać przyczyny
Tu pojawia się jeden z najciekawszych wątków rozmowy: rozróżnienie między działaniem reaktywnym a prewencyjnym, oparte na modelu Close the Loop.
Działanie reaktywne to rozwiązanie konkretnej sprawy z konkretnym klientem — rozpatrzenie reklamacji, ugaszenie pożaru. Jest niezbędne, ale samo w sobie nie zmniejsza liczby przyszłych pożarów. Działanie prewencyjne to praca na przyczynach: identyfikacja kategorii problemów, zmiana wymagań wobec systemów, przeprojektowanie procesów tak, by dysfunkcja nie powstawała od nowa.
Katarzyna zwraca uwagę na coś, co wielu liderom umyka: brak czasu na działania prewencyjne to zwykle nie jest problem czasu, tylko problem braku narzędzi do wczesnej diagnostyki. W organizacjach wysoko zdigitalizowanych można wykryć awarię, zanim zauważy ją klient. W tradycyjnym retailu — jak Leroy Merlin — to często klient widzi problem pierwszy. Na to nie ma rady. Można jednak systematycznie identyfikować kategorie przyczyn i pracować nad ich eliminacją, nawet jeśli proces jest wolniejszy i trudniejszy niż w organizacjach cyfrowych.
To jest właśnie ten moment, w którym insight z badań przestaje być ciekawostką w raporcie, a staje się wymaganiem wpisanym w architekturę procesu.
Najbardziej niewygodna decyzja: NPS w systemie premiowym
Jeden z filarów strategii, o którym Katarzyna mówi wprost jako o rozwiązaniu pragmatycznym, a może nawet brutalnym: połączenie wyników satysfakcji klienta z systemem premiowym.
Argument jest prosty. Można powtarzać pracownikom, że klient jest ważny — to jednak zostaje truizmem, dopóki nie ma twardych konsekwencji. Wpisanie komponentu klienckiego w system wynagrodzeń komunikuje jasno: tu nie ma kompromisu. Za to jest premia albo jej nie ma.
To rozwiązanie budzi kontrowersje — i Katarzyna nie udaje, że jest inaczej. Istnieje alternatywne podejście, według którego klientocentryczność powinna wynikać z kultury, a nie z wymuszenia finansowego. Oba podejścia mają sens w różnych kontekstach biznesowych — w branżach, gdzie orientacja na klienta jest wpisana w DNA (np. hospitality z górnej półki), presja premiowa może być mniej potrzebna. W dużym, zróżnicowanym retailu, gdzie większość pracowników zajmuje się operacyjnymi zadaniami dalekimi od bezpośredniego kontaktu z klientem, samo powiedzenie „klient jest ważny” nie wystarczy. Potrzebne są proste, zrozumiałe narzędzia i twarde konsekwencje.
Wniosek dla praktyki: jeśli CX nie jest w celach premiowych organizacji, szansa, że stanie się realnym priorytetem dla tysięcy pracowników zajętych codzienną operacją, jest niewielka.
Customer Journey to filozofia, nie tylko mapa
Katarzyna świadomie unika mówienia o Customer Journey wyłącznie jako o narzędziu. To dla niej zmiana paradygmatu — nawyk patrzenia na wszystko, co dzieje się w firmie, z perspektywy klienta.
Żeby ta filozofia nie została pustym hasłem, Leroy Merlin wdrożył proste narzędzie: Stempel CX. To zestaw pytań filtrujących, przez które musi przejść każda nowa inicjatywa lub zmiana w organizacji — nawet taka, która wynika z obowiązku prawnego i nie jest „przyjazna” dla klienta z definicji. Pytania są proste: jaki to ma wpływ na klienta, pracownika, partnera? Jak wdrożyć tę zmianę, żeby przeszła bezboleśnie?
To dobry przykład na to, jak przełożyć abstrakcyjną ideę na codzienną pracę zespołów, które nie mają czasu ani kompetencji, by myśleć w kategoriach strategii CX. Prosty filtr pytań działa tam, gdzie hasła i idee — nie.
Klient wewnętrzny jest tak samo ważny jak zewnętrzny
Jeden z mocniejszych wątków rozmowy dotyczy tego, że budowanie klientocentryczności zaczyna się od tego, jak pracownicy traktują się nawzajem. Jeśli osoba odpowiedzialna za rozliczanie urlopów nie jest „pro-kliencka” wobec pracowników front line, trudno oczekiwać od nich postawy pro-klienckiej wobec klientów zewnętrznych.
To przesunięcie perspektywy jest ważne dla każdego, kto łączy w swojej pracy CX i EX — bo pokazuje, że te dwa obszary nie są od siebie oddzielone. Są tym samym mechanizmem, zastosowanym w dwóch różnych relacjach.
Bez komitmentu zarządu to tylko fasada
Wśród wyzwań, z którymi mierzy się każdy lider CX, Katarzyna wymienia dwie warstwy: ludzką i organizacyjną. Na poziomie ludzkim najważniejszy jest autentyczny komitment zarządu — bez niego działania CX są fasadowe, potrzebne tylko po to, by w raporcie móc napisać, że „klient jest priorytetem”.
W przypadku Leroy Merlin ten komitment był obecny od początku, co Katarzyna nazywa dowodem dojrzałości organizacji. Materializuje się on m.in. w cyklicznym Customer Experience Summit — comiesięcznym spotkaniu członków zarządu i dyrektorów sklepów poświęconym wyłącznie tematyce klienckiej. To prosty, ale skuteczny sposób na nadanie tematowi realnej rangi — i coś, co Katarzyna otwarcie rekomenduje kolegom po fachu, którzy nie mają tak wysokiego umocowania w strukturze: warto o takie miejsce w kalendarzu zarządu walczyć.
Druga warstwa to odporność psychiczna. Praca z twardymi miernikami oznacza regularne mierzenie się z podważaniem ich wiarygodności — argumentami o błędzie pomiaru, niereprezentatywnej próbie, „niesprawiedliwości” systemu. Odpieranie tych argumentów bez utraty konsekwencji to, jak mówi Katarzyna, praca wymagająca cierpliwości i powtarzania tego samego przez lata.
Rola CX to nie tylko strategia. To też bycie ewangelistą i „duerem”
Rola lidera CX w dużej organizacji wymaga łączenia kompetencji, które rzadko występują razem: trzeba być ewangelistą i edukatorem, ale też liderem generującym energię wokół zmiany, a jednocześnie osobą, która „urobi sobie ręce po łokcie” w codziennej, operacyjnej pracy.
To dobra rama dla każdego, kto zastanawia się, dlaczego rola CX bywa tak wyczerpująca — i dlaczego nie da się jej sprowadzić do jednej kompetencji czy jednego zestawu narzędzi.
Co się realnie zmieniło
Efekty tej pracy są mierzalne. Rozpiętość między najlepiej i najgorzej ocenianymi sklepami się zmniejsza. Satysfakcja klientów z infolinii i procesów e-commerce systematycznie rośnie. Coraz częściej to sami pracownicy front line zgłaszają zespołowi CX kategorie problemów z prośbą o systemowe działanie — co Katarzyna traktuje jako najlepszy dowód na to, że nawyk myślenia o kliencie realnie się zakorzenił, a nie pozostał deklaracją na poziomie zarządu.
Jednocześnie — i to ważne zastrzeżenie — praca w CX nigdy się nie kończy. Rosnące oczekiwania klientów, kształtowane przez cały rynek, oznaczają, że utrzymanie dzisiejszego poziomu satysfakcji jutro może już nie wystarczyć.
Co z tego wynika dla Ciebie
Jeśli odpowiadasz za CX, EX lub transformację klientocentryczną w dużej organizacji, ta rozmowa daje kilka konkretnych drogowskazów:
- Zanim zaczniesz wdrażać narzędzia, zrób rzetelną diagnozę — z pokorą, nie z gotowym rozwiązaniem z poprzedniej firmy.
- Strategia bez rytmu regularnych przeglądów przestaje być strategią przy pierwszym poważnym zaburzeniu.
- Reagowanie na sygnały klienta to za mało — prawdziwa wartość powstaje wtedy, gdy insighty prowadzą do usuwania przyczyn, a nie tylko gaszenia pożarów.
- Jeśli CX nie jest wpisany w system premiowy lub inny twardy mechanizm konsekwencji, ryzykujesz, że pozostanie deklaracją.
- Bez autentycznego komitmentu zarządu — i regularnego miejsca w jego kalendarzu — działania CX pozostaną fasadowe.
Insight jest wartościowy dopiero wtedy, gdy prowadzi do decyzji. Historia Leroy Merlin pokazuje, jak te decyzje wyglądają w praktyce dużej, tradycyjnej organizacji — bez idealizmu, ale z konsekwencją.