Employee Experience często kojarzy się z benefitami, eventami, badaniami zaangażowania albo programami rozwojowymi. Customer Experience — z badaniami klientów, mapowaniem ścieżek i poprawą procesów. A co się dzieje, kiedy organizacja próbuje połączyć oba te światy i potraktować doświadczenie człowieka jako całość?
O tym w rozmowie z Piotrem Wojciechowskim opowiada Łukasz Peliksa, Chief Employee Experience Officer w Erste Bank Polska, wcześniej Santander Bank Polska. To rozmowa o tym, jak bank zaczął pracować z koncepcją TX, czyli Total Experience, ale „po swojemu”: nie jako modnym hasłem, tylko jako sposobem łączenia doświadczeń klientów i pracowników.
Jednym z najciekawszych przykładów tej drogi jest platforma kokreacji — rozwiązanie, które pozwala pracownikom angażować się w projekty, testować produkty, dzielić się perspektywą i wpływać na decyzje, nawet jeśli formalnie nie pracują w danym obszarze.
To historia o tym, że kokreacja nie jest warsztatem. Jest systemem budowania wpływu.
EX nie może być projektem obok strategii
Łukasz zaczyna od ważnego rozróżnienia. Employee Experience nie powinno być traktowane jako dodatkowy projekt HR-owy, który polega na zrobieniu fajnego eventu albo dołożeniu kilku benefitów.
Jeżeli organizacja naprawdę chce pracować z doświadczeniem pracownika, EX musi być częścią strategicznego myślenia.
To oznacza kilka rzeczy: miejsce w strategii, konkretne miary, realne działania i buy-in organizacji. Bez tego łatwo wpaść w pułapkę powierzchownych inicjatyw, które mogą być sympatyczne, ale nie zmieniają codziennego doświadczenia ludzi.
W banku ten temat dojrzewał przez kilka lat. Jak mówi Łukasz, praca nad Employee Experience zaczęła się około sześć–siedem lat temu, kiedy EX nie był jeszcze rynkowym standardem. Z czasem organizacja doszła do momentu, w którym doświadczenie pracowników zostało postawione na równi z doświadczeniem klientów.
To jest istotne przesunięcie: szczęśliwy czy raczej zaangażowany i zmotywowany pracownik przekłada się na lepsze doświadczenie klienta, a to finalnie tworzy wartość dla biznesu.
Człowiek w centrum, niezależnie od roli
W rozmowie bardzo mocno wybrzmiewa myśl, że doświadczenie pracownika obejmuje całą ścieżkę: od momentu bycia kandydatem, przez codzienną pracę, rozwój, udział w procesach, aż po wyjście z organizacji.
Ale „człowiek w centrum” nie oznacza tylko dbania o komfort.
Oznacza też możliwość realnego wpływu.
Pracownik nie jest wyłącznie odbiorcą procesów zaprojektowanych przez organizację. Może współtworzyć produkty, testować rozwiązania, wnosić perspektywę klienta, komentować pomysły i brać udział w projektach wykraczających poza jego codzienne obowiązki.
To bardzo ważne, bo w dużych organizacjach łatwo zamknąć ludzi w silosach. Ktoś pracuje w jednym zespole, na jednym procesie, z jedną perspektywą. Kokreacja pozwala tę strukturę rozszczelnić.
Od EX i CX do TX
Około trzy lata temu, podczas prac nad kolejną strategią, w organizacji pojawiła się ambicja, żeby wejść w TX — Total Experience.
Nie chodziło jednak o skopiowanie rynkowej definicji. Chodziło o zbudowanie własnego podejścia, w którym doświadczenie klienta i doświadczenie pracownika są traktowane jako dwa połączone elementy jednego ekosystemu.
Bank chciał nie tylko rozwijać CX i EX równolegle, ale też stworzyć wspólne standardy, metodykę, narzędzia i sposób myślenia. W tle pojawiła się nawet ambicja budowania banku jako love brandu — co w przypadku instytucji finansowej nie jest oczywistą kategorią.
To ważne, bo banki rzadko są postrzegane jako marki, które ludzie „kochają”. A jednak jeśli organizacja potrafi konsekwentnie projektować doświadczenia klientów i pracowników, może budować dużo silniejszą więź niż tylko relację transakcyjną.
Strategia powstawała kokreacyjnie
Ciekawy jest sam sposób pracy nad strategią. Organizacja nie zamknęła się w małym gronie decyzyjnym, które miało zaprojektować przyszłość dla wszystkich.
Zaprojektowano proces angażujący osoby z różnych części banku, funkcji i poziomów organizacyjnych. Powstały grupy warsztatowe, które pracowały nad różnymi kierunkami. W jednej z nich pojawił się temat kokreacji.
To bardzo spójne: jeśli organizacja chce budować kulturę współtworzenia, powinna zacząć od współtworzenia samej zmiany.
W ramach prac patrzono nie tylko na twarde plany i rozwiązania, ale też na kulturę organizacyjną, emocje, poczucie sensu i wpływu. To właśnie tam pojawiły się insighty, które później doprowadziły do stworzenia platformy kokreacji.
Kokreacja to nie tylko warsztaty
Jednym z ważnych wątków rozmowy jest odczarowanie pojęcia kokreacji.
Często sprowadza się ją do warsztatów: zbierzmy ludzi w sali, przyklejmy karteczki, porozmawiajmy, wyjdźmy z pomysłami. To może być element kokreacji, ale nie wyczerpuje tematu.
Kokreacja może oznaczać testy, pilotaże, hackathony, wspólne projektowanie produktów, konsultacje, eksperymenty, badania z pracownikami i klientami oraz zapraszanie ludzi do udziału w realnych decyzjach.
W tej historii kluczowe było to, żeby kokreacja stała się systemem, a nie zbiorem punktowych działań.
Bo w organizacji różne formy współtworzenia już wcześniej istniały. Ludzie zapraszali znajome osoby do testów, tworzyli swoje „friends and family”, konsultowali pomysły. Brakowało jednak jednego miejsca, standardu i sposobu, który pozwalałby skalować takie działania.
Insight pierwszy: kokreacja daje poczucie sensu i wpływu
Jednym z najważniejszych insightów z pracy z ENPS-em było to, że kokreacja daje pracownikom poczucie sensu i wpływu.
To szczególnie ciekawe, bo w rozmowach o zaangażowaniu często szybko przechodzimy do tematów finansowych: wynagrodzeń, premii, benefitów. One są ważne, ale nie są jedynym źródłem motywacji.
Pracownicy chcą czuć, że mają wpływ na coś ważnego. Że ich głos ma znaczenie. Że mogą współtworzyć produkty, procesy i rozwiązania, nawet jeśli nie są właścicielami danego tematu.
Kiedy specjalista, ekspert, menedżer czy dyrektor może wejść do projektu spoza swojego codziennego silosu i wnieść realną perspektywę, pojawia się inne poczucie odpowiedzialności: „to też jest moje”.
Insight drugi: kokreacja jest formą rozwoju
Drugim ważnym insightem było spojrzenie na kokreację jako na rozwój.
Kiedy słyszymy „program rozwojowy”, najczęściej myślimy o szkoleniu, kursie, warsztacie kompetencyjnym albo cyklu edukacyjnym. Tymczasem udział w kokreacji też może rozwijać.
Pracownik może zrobić stop-klatkę od codziennych obowiązków, wejść w inny projekt, poznać nowe osoby, zrozumieć inną część organizacji, zobaczyć proces projektowy albo badawczy od środka i nauczyć się elementów designu.
To rozwój przez działanie, a nie przez siedzenie na szkoleniu.
W dużej organizacji to szczególnie cenne, bo pozwala ludziom wyjść poza własną ekspertyzę. Zobaczyć, jak świat wygląda z perspektywy innego działu, innego klienta, innego procesu.
Insight trzeci: udział w ważnych projektach jest docenieniem
Trzecim ciekawym wnioskiem było to, że możliwość udziału w wyjątkowych projektach może być odbierana jako forma docenienia.
To bardzo ważny niuans. Docenienie nie zawsze musi oznaczać nagrodę finansową, pochwałę na forum albo benefit.
Czasem docenieniem jest zaproszenie do czegoś ważnego.
Jeżeli organizacja mówi pracownikowi: twoja perspektywa jest nam potrzebna, chcemy, żebyś wziął udział w tym teście, chcemy, żebyś pomógł wybrać rozwiązanie albo ocenić komunikację — daje mu sygnał, że jego doświadczenie i głos mają wartość.
To buduje zaangażowanie znacznie głębiej niż wiele powierzchownych działań motywacyjnych.
Dwie nogi rozwiązania: kultura i platforma
Z tych insightów wyłoniła się koncepcja rozwiązania opartego na dwóch nogach.
Pierwszą była noga kulturowa: wzmocnienie sposobu myślenia o współtworzeniu, innowacyjności, wpływie i przełamywaniu silosów.
Drugą była noga cyfrowa: platforma, która miała stać się miejscem spotkań dla osób organizujących działania kokreacyjne i pracowników chcących wziąć w nich udział.
Po jednej stronie ktoś może opublikować inicjatywę: szukamy określonej liczby osób, z konkretnymi kompetencjami, doświadczeniem albo perspektywą. Po drugiej stronie pracownik może wejść, zobaczyć dostępne projekty i wybrać coś, co go interesuje lub rozwija.
To bardzo prosta logika. Ale w dużej organizacji jej wartość jest ogromna, bo zamienia przypadkowe, nieformalne zaproszenia w bardziej otwarty i dostępny system.
Najpierw MVP, nie pałac
Bardzo ważna lekcja z tej historii: zespół nie zaczął od budowania wielkiej, kosztownej platformy.
Powstało MVP, czyli prosta pierwsza wersja rozwiązania. Wykorzystano kompetencje dostępne wewnątrz organizacji, low-code i proste kodowanie. Nie było potrzeby zamawiać drogiego systemu za setki tysięcy.
To podejście dobrze pokazuje dojrzałość projektową. Zamiast budować od razu „pałac”, organizacja stworzyła coś prostego, co można było szybko sprawdzić.
W świecie dużych firm to nie jest oczywiste. Często pojawia się pokusa, żeby przed pokazaniem czegokolwiek dopracować wszystko do perfekcji. Problem w tym, że wtedy traci się czas, momentum i kontakt z realnymi użytkownikami.
Tutaj decyzja była inna: sprawdźmy szybko, czy dobrze myślimy.
Pilot na kilkuset osobach
Platforma trafiła do pilotażu, w którym wzięło udział kilkaset osób z różnych pionów i działów. Co ważne, zaproszono nie tylko osoby już przekonane do kokreacji, ale też takie, które nie miały z nią wcześniej doświadczenia.
Dzięki temu zespół mógł zebrać bardziej obiektywny feedback.
Pilot trwał około dwóch miesięcy. To wystarczyło, żeby przeprowadzić konkretne wydarzenia, zebrać dane i podjąć decyzję: idziemy dalej czy nie.
Warto zwrócić uwagę na mocne opomiarowanie pilota. Zespół mierzył między innymi NPS platformy dla różnych ról, satysfakcję, łatwość korzystania, wysiłek użytkownika i doświadczenie zarówno organizatorów, jak i uczestników.
To nie był test na zasadzie: „wydaje nam się, że działa”.
To był test, który miał dać materiał do decyzji go / no go.
Dane pomagają priorytetyzować
W dużych organizacjach liczba potencjalnych projektów jest ogromna. Każdy temat może być ważny, każdy może mieć interesariuszy, każdy może mieć argumenty za.
Dlatego dane są kluczowe.
Nie po to, żeby tworzyć skomplikowany dashboard dla samego dashboardu, ale po to, żeby odpowiedzieć na proste pytanie: czy warto inwestować w to dalej?
W przypadku platformy wyniki pilota były bardzo dobre. KPI zostały osiągnięte, oczekiwania spełnione, a organizacja dostała argument, żeby kontynuować rozwój rozwiązania.
To pokazuje, że nawet projekty „miękkie” — związane z kulturą, wpływem i zaangażowaniem — potrzebują twardej podstawy decyzyjnej.
Budowanie nawyku jest najtrudniejsze
Jednym z największych wyzwań okazało się nie samo stworzenie platformy, ale zbudowanie nawyku korzystania z niej.
To bardzo ważne. W organizacjach często wdraża się narzędzia i zakłada, że ludzie zaczną z nich korzystać, bo narzędzie istnieje. Tak się zwykle nie dzieje.
Jeśli ktoś wcześniej zapraszał do testów swoją sprawdzoną grupę znajomych osób, teraz trzeba go przekonać, żeby zrobił to inaczej: wszedł na platformę, opisał inicjatywę, otworzył ją szerzej i zaprosił różne perspektywy.
To jest zmiana zachowania. A zmiana zachowania wymaga czasu, edukacji, komunikacji i sensownej zachęty.
Najpierw przekonani, potem reszta organizacji
Zespół nie próbował od razu przekonać wszystkich.
To bardzo dobra lekcja. W wielu transformacjach pojawia się ambicja, żeby od początku objąć całą organizację. A gdy ktoś powie „nie czuję tego”, projekt zaczyna tracić energię.
Tutaj wybrano inną drogę. Najpierw poszli do grup, które naturalnie rozumiały wartość takiego rozwiązania: product ownerów, właścicieli biznesowych, osoby odpowiedzialne za projekty, procesy i rozwój produktów.
To oni mogli stać się pierwszymi ambasadorami.
Kiedy takie osoby zaczynają mówić: „to działa, warto, pomogło mi znaleźć ludzi, przyspieszyło test”, wtedy pojawia się społeczny dowód słuszności. I to działa znacznie lepiej niż odgórna komunikacja.
Case studies zamiast samej promocji
Wewnętrzna komunikacja nie polegała tylko na mówieniu: korzystajcie z platformy.
Zespół pokazywał konkretne case studies. Opowiadał, dlaczego warto, jakie projekty się udały, kto skorzystał, jaki był efekt, co zostało przetestowane, co się zmieniło i jaki był zwrot z zaangażowania.
To ważna różnica.
Ludzie w organizacji nie zawsze potrzebują kolejnego komunikatu promocyjnego. Potrzebują zobaczyć, że rozwiązanie ma sens w praktyce. Że ktoś podobny do nich skorzystał i dostał wartość.
Wtedy zaczyna działać marketing szeptany. Platforma rozchodzi się organicznie, bo ludzie sami zaczynają ją polecać.
3400 aktywnych użytkowników w rok
Dziś platforma ma ponad 3400 aktywnych użytkowników, czyli ponad 30% populacji organizacji. Jak na rozwiązanie funkcjonujące około roku, to bardzo mocny wynik.
Co ciekawe, nie była to inicjatywa, którą organizacja żyła codziennie jako głównym projektem. Działała raczej jako element dodatkowy, zachęta, przestrzeń do angażowania się.
A jednak zbudowała realny portfel projektów, wydarzeń i testów.
To pokazuje, że dobrze zaprojektowany, sensowny i niskokosztowy produkt wewnętrzny może wywołać dużą zmianę, nawet jeśli nie jest gigantycznym programem transformacyjnym.
Platforma jako narzędzie innowacyjności
Efektem platformy jest nie tylko liczba użytkowników. Ważniejsze jest to, że organizacja zaczyna szybciej uruchamiać pomysły, testy i eksperymenty.
Pojawiają się nowe inicjatywy, rośnie zrozumienie designu, ludzie poznają procesy badawcze, a zespoły mogą szybciej znajdować osoby z odpowiednią perspektywą.
To trochę jak wewnętrzna platforma otwartej innowacji. Każdy może zobaczyć, gdzie potrzebny jest jego głos. Każdy może zgłosić się do projektu. Każdy może pomóc przetestować rozwiązanie, które dotychczas powstawałoby w zamkniętym gronie.
W organizacji złożonej z ponad 10 tysięcy osób to ogromny zasób: 10 tysięcy talentów, perspektyw, doświadczeń i jednocześnie 10 tysięcy klientów, którzy sami korzystają z różnych produktów i usług.
Pracownicy jako źródło insightów klienckich
W rozmowie pojawia się bardzo ciekawy przykład. Jeśli organizacja chce sprawdzić komunikację do młodych klientów, może zaprosić do współtworzenia pracowników z grupy wiekowej 18–25.
To nie zastępuje badań z klientami zewnętrznymi, ale daje szybki pierwszy check.
Podobnie można testować rozwiązania szkoleniowe. Jeśli organizacja chce wybrać platformę do nauki języków obcych opartą o AI, nie musi decydować wyłącznie na podstawie prezentacji dostawców. Może zaprosić pracowników do pilotażu kilku rozwiązań, zebrać ich feedback i oddać im realny wpływ na wybór.
To jest właśnie praktyczna kwintesencja TX: pracownik jako pracownik, użytkownik, klient i współtwórca doświadczenia.
Kokreacja skraca ścieżkę badawczo-projektową
Tego typu platforma może też znacząco skracać proces badawczo-projektowy.
Każdy, kto organizował badania w dużej firmie, wie, że rekrutacja respondentów, umawianie spotkań, zbieranie danych i analiza potrafią być czasochłonne. Platforma nie rozwiązuje wszystkich problemów i nie zastępuje pełnych badań tam, gdzie są potrzebne, ale pozwala szybko sprawdzić pierwsze hipotezy.
Czy ten komunikat w ogóle ma sens?
Czy pracownicy rozumieją propozycję?
Które z czterech rozwiązań wydaje się najbardziej użyteczne?
Czy warto iść z tym do szerszego badania?
W wielu przypadkach taki szybki check może oszczędzić czas i pieniądze, a jednocześnie zwiększyć jakość decyzji.
Skoro zapraszasz ludzi, naucz ich badać
Ciekawym efektem ubocznym rozwoju platformy było odkrycie potrzeby edukacyjnej.
Skoro coraz więcej osób może organizować testy, zapraszać innych do kokreacji i zbierać feedback, trzeba dać im podstawy: jak badać, jak zadawać pytania, jak prowadzić test, jak nie sugerować odpowiedzi, jak interpretować wyniki.
Zespół stworzył więc przewodniki, materiały i nagrania wspierające osoby, które wcześniej nie miały kontaktu z badaniami.
To bardzo ważny element skalowania. Nie wystarczy otworzyć platformy i powiedzieć: „badajcie”. Trzeba zadbać o jakość tego, co będzie się na niej działo.
W przeciwnym razie kokreacja może zamienić się w zbiór przypadkowych opinii. Z odpowiednim wsparciem staje się realnym narzędziem projektowania.
Miesięczny rytm i 15 minut na dane
Platforma jest stale monitorowana. Zespół spotyka się co miesiąc na krótkim, piętnastominutowym przeglądzie danych.
Sprawdza liczbę użytkowników, liczbę wydarzeń, przyrost miesiąc do miesiąca i inne kluczowe wskaźniki. Jeśli coś spada, rośnie albo zatrzymuje się w miejscu, zespół rozmawia o kolejnym kroku.
To dobry przykład praktycznego podejścia do zarządzania produktem wewnętrznym. Nie potrzeba wielogodzinnych komitetów, jeśli dane są dostępne i wiadomo, na co patrzeć.
Wystarczy rytm, odpowiedzialność i decyzje podejmowane na bieżąco.
Platforma musi wejść w ekosystem organizacji
Łukasz podkreśla, że takie rozwiązanie nie może żyć obok organizacji. Musi wejść w jej naturalny ekosystem.
Każda firma ma swoje kanały komunikacji, wydarzenia, społeczności, gildie, grupy eksperckie i rytmy pracy. Jeśli platforma kokreacji ma działać, trzeba być obecnym tam, gdzie ludzie już są.
Inaczej patrzy na nią product owner, inaczej właściciel procesu, inaczej osoba z HR, inaczej ekspert od badań, a jeszcze inaczej pracownik, który po prostu chce spróbować czegoś nowego.
Dlatego również w promowaniu platformy potrzebna jest empatia. Trzeba rozumieć potrzeby różnych grup i pokazywać im wartość w ich języku.
Future thinking, czyli czasem warto odlecieć
Obok bieżącego rozwijania platformy zespół praktykuje też myślenie przyszłościowe. Co jakiś czas zbiera osoby z różnych części organizacji i pozwala im „odlecieć” — zastanowić się, co byłoby możliwe, gdyby nie ograniczać się do najbliższego kwartału, KPI-ów i bieżących projektów.
To ważne, bo organizacje bardzo łatwo grzęzną w codzienności. Cele kwartalne, priorytety, terminy, dowożenie biznesu — wszystko to jest potrzebne, ale może blokować kreatywność.
Future thinking daje przestrzeń na pomysły, które dziś wydają się odległe, ale mogą stać się inspiracją do realnych działań.
Nie każdy pomysł się zmaterializuje. Ale część z nich może zaprowadzić organizację w kierunku, którego nie widać z poziomu codziennej gonitwy.
Nie bądź perfekcjonistą
Na koniec rozmowy Łukasz wskazuje najważniejszą lekcję, którą dałby sobie z początku tej drogi: nie bądź perfekcjonistą.
To mocno wybrzmiewa w całej historii platformy.
Modele, literatura, procesy i dobre praktyki są ważne. Dają ramę i porządkują myślenie. Ale jeśli organizacja zbyt mocno przywiąże się do idealnego obrazu końcowego, może sama zablokować działanie.
W obszarach, które nie są regulacyjne i nie wymagają absolutnej precyzji od pierwszego dnia, warto działać szybciej, testować, pokazywać postęp, zbierać feedback i poprawiać.
Perfekcjonizm często zabija momentum.
A w projektach związanych z kulturą, zaangażowaniem i doświadczeniem ludzi momentum jest bardzo ważne. Ludzie muszą widzieć, że coś się dzieje. Że ich głos prowadzi do kolejnych kroków. Że projekt nie znika na kilka miesięcy w oczekiwaniu na idealny produkt końcowy.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Historia Łukasza Peliksy i Erste Bank Polska pokazuje, że kokreacja może być czymś znacznie większym niż metodą warsztatową.
Po pierwsze, EX musi być częścią strategii, a nie dodatkiem do HR-u. Jeśli organizacja traktuje doświadczenie pracownika serio, musi osadzić je w celach, miarach i decyzjach.
Po drugie, TX ma sens wtedy, kiedy realnie łączy doświadczenie pracownika i klienta. Pracownik może być jednocześnie twórcą, użytkownikiem, testerem i źródłem insightu.
Po trzecie, kokreacja daje ludziom poczucie sensu, wpływu, rozwoju i docenienia. To są bardzo mocne drivery zaangażowania.
Po czwarte, nie trzeba od razu budować dużego systemu. MVP, low-code i wewnętrzne kompetencje mogą wystarczyć, żeby szybko sprawdzić wartość rozwiązania.
Po piąte, dane pomagają podjąć decyzję, czy warto iść dalej. Nawet inicjatywy kulturowe powinny mieć jasne miary sukcesu.
Po szóste, najtrudniejsze jest budowanie nawyku. Platforma nie zadziała tylko dlatego, że istnieje. Trzeba komunikować, edukować, pokazywać case’y i szukać pierwszych ambasadorów.
Po siódme, społeczny dowód słuszności jest silniejszy niż sama promocja. Kiedy ludzie z biznesu mówią, że rozwiązanie działa, organizacja zaczyna wierzyć.
Po ósme, warto zostawić miejsce na future thinking. Innowacja potrzebuje przestrzeni, w której można wyjść poza bieżące KPI i codzienne silosy.
Po dziewiąte, perfekcjonizm bywa wrogiem zmiany. Lepiej pokazywać postęp, testować i rozwijać rozwiązanie iteracyjnie niż czekać na idealną wersję.
Podsumowanie
Ta rozmowa dobrze pokazuje, że droga od insightu do zmiany nie zawsze musi prowadzić przez wielki, kosztowny program transformacyjny.
Czasem zaczyna się od prostego pytania: jak sprawić, żeby ludzie w organizacji mogli mieć większy wpływ?
W Erste Bank Polska odpowiedzią stała się platforma kokreacji — miejsce, które łączy projekty z pracownikami, potrzeby biznesowe z różnymi perspektywami i rozwój ludzi z realnym wpływem na produkty, procesy i decyzje.
Największa wartość tego rozwiązania nie polega jednak na samej technologii. Polega na zmianie kultury.
Na tym, że pracownik nie jest tylko odbiorcą procesów.
Może być współtwórcą.
A jeśli organizacja potrafi zaprosić ludzi do współtworzenia, dać im narzędzia, pokazać sens i naprawdę wykorzystać ich głos, wtedy doświadczenie pracownika przestaje być hasłem.
Staje się codzienną praktyką zarządzania.