Jak zaangażować doradców w customer experience, skoro to setki różnych, doświadczonych ludzi, a nie jeden zespół, któremu można narzucić gotowy scenariusz rozmowy? Największa rozbieżność w ocenie jakości obsługi klienta nie bierze się z tego, że doradcy nie wiedzą, co robią źle. Bierze się z tego, że nikt im wcześniej nie pokazał, jak ich praca wygląda z perspektywy człowieka po drugiej stronie stołu.
W rozmowie z Anną Nowak, która od dziesięciu lat odpowiada za jakość obsługi klientów zamożnych w Erste Bank Polska, wracaliśmy do momentu, w którym organizacja zaczęła mierzyć doświadczenie klienta i po raz pierwszy zestawiła je z tym, jak swoją pracę oceniali sami doradcy. Efekt? Pracownicy byli wobec siebie dużo bardziej krytyczni niż klienci. A jednocześnie w obszarach, na które doradca realnie miał wpływ – komunikacja, uważność, sposób prowadzenia spotkania – rozbieżność była spora. Doradca nie wiedział, że klimatyzacja wiejąca klientowi na plecy psuje całe spotkanie. Nie wiedział, że wyjście po dokumenty bez słowa wyjaśnienia budzi niepewność.
To nie jest historia o tym, że trzeba było przeszkolić ludzi z obsługi klienta. To historia o tym, od czego naprawdę zaczyna się zmiana w dużej organizacji – i jak krok po kroku zaangażować doradców w customer experience, zamiast wprowadzać go odgórnym zarządzeniem.
Certyfikacja szefów zespołów: pierwszy krok do tego, jak zaangażować doradców w customer experience
Standardowa kolejność w większości organizacji wygląda tak: najpierw szkolimy zespół, potem ewentualnie zastanawiamy się, jak menedżerowie mają to wspierać. W Erste zrobili odwrotnie.
Pierwszym krokiem była certyfikacja szefów zespołów – nie doradców. Chodziło o uspójnienie sposobu myślenia liderów: jakie mają oczekiwania wobec rozmowy doradcy z klientem, na co zwracają uwagę, jak dają informację zwrotną. Szefowie zespołów przechodzili ten proces razem, obserwowani nawzajem przez trenera i osobę odpowiedzialną za jakość – w tych samych warunkach, w jakich później mieli oceniać swoich ludzi.
To prosta zasada, którą łatwo pominąć: nie można wymagać zmiany postawy od zespołu, jeśli menedżer sam jej nie przeszedł na własnej skórze. Dopiero gdy szefowie zespołów mieli wspólny język i wspólne rozumienie standardu, ruszyła praca z doradcami.
Jak zaangażować doradców w customer experience bez gotowego scenariusza rozmowy
Drugim ważnym wyborem było to, czego Erste nie zrobiło. Nie stworzyli gotowego scenariusza rozmowy, który każdy doradca miał odtwarzać. Zamiast tego zorganizowali spotkania w mniejszych grupach, złożone z doradców z różnych zespołów i różnych części Polski, żeby mogli wymienić się doświadczeniem między sobą.
Powód jest prosty: to doradcy mają największą wiedzę o kliencie, bo to oni mają z nim bezpośredni kontakt. Narzucenie im odgórnie gotowej formuły rozmowy byłoby zaprzeczeniem tej wiedzy – a przecież właśnie o to chodzi w pytaniu, jak zaangażować doradców w customer experience: nie o to, by im go narzucić, tylko żeby go współtworzyli. Każde takie spotkanie było jednak poprzedzone krótką analizą głosu klienta – co klienci mówią, co ich boli, co doceniają – więc rozmowa nie opierała się wyłącznie na intuicji zespołu, ale łączyła doświadczenie doradców z realnym insightem z badań.
Reakcje na głos klienta bywały różne. Część doradców była zaskoczona, że pewne zachowania – jak pomoc przy zdjęciu płaszcza – w ogóle wpływają na ocenę spotkania. „Przecież to jest kultura osobista, naturalne zachowanie” – usłyszała Anna od jednego z doradców, który nie zdawał sobie sprawy, że jego dobre nawyki są cenną praktyką wartą przekazania innym.
Na co doradca ma wpływ, a na co nie – kluczowe pytanie w pracy nad tym, jak zaangażować doradców w customer experience
Kiedy zaczęły się rozmowy o negatywnych opiniach klientów, pojawiło się naturalne pytanie doradców: jaki ja mam na to wpływ? Klient skarżył się na parking, na oprocentowanie depozytu, na kolejkę w oddziale – rzeczy, na które doradca faktycznie nie ma bezpośredniego wpływu.
Tu pomogła metoda job craftingu – pracy nad poczuciem sensu i wpływu własnej roli na finalny efekt. Anna posługuje się przy tym prostym porównaniem z fabryki: pracownik przy taśmie może powiedzieć „wkręcam śrubki”, ale można też zapytać, co by się stało, gdyby tej śrubki nie wkręcił. Auto by nie pojechało. To samo pytanie – jaki wpływ ma moja praca na finalnego odbiorcę – zadawali sobie doradcy podczas warsztatów, łącznie z ćwiczeniem: jak opowiedziałbyś o swojej pracy komuś z zewnątrz, kto nic o niej nie wie.
Rozróżnienie między tym, na co doradca ma wpływ, a na co nie, nie służyło usprawiedliwianiu się. Służyło temu, by energię i uwagę kierować tam, gdzie realnie coś zmieniają – w komunikację, w uważność, w sposób prowadzenia spotkania – zamiast frustrować się rzeczami poza ich kontrolą.
Mapa podróży klienta, która naprawdę coś zmienia
Częścią pracy z doradcami były też wizyty w innych organizacjach – nie tylko w innych bankach, ale w firmach, w których obsługują się klienci premium – oraz warsztaty z mapą podróży klienta wydrukowaną na całą ścianę. Anna wspomina moment, w którym doradcy po raz pierwszy zobaczyli, ile punktów styku ma klient z organizacją – i jak wiele z nich dzieje się poza salą spotkań.
Do tego dochodziły wizyty „tajemniczego klienta” we własnych oddziałach: dostrzeżenie czegoś wystającego spod biurka, najlepszego miejsca parkingowego zajętego przez pracownika banku. To, co odróżniało tę praktykę od zwykłego audytu, to fakt, że każda taka obserwacja była potem drążona wspólnie z zespołem – nie zapisywana w raporcie, tylko omawiana. Ta uważność na detal jest, zdaniem Anny, kluczem zarówno w customer experience, jak i w employee experience.
Kiedy ta sama maszyna daje inne doświadczenie
Jeden z ciekawszych insightów z pracy z głosem klienta dotyczył bankomatów. Organizacja była zaskoczona, że klienci zamożni oceniają bankomat gorzej niż klienci masowi – mimo że korzystają z tej samej maszyny. Powód okazał się prozaiczny: limit kwoty i liczby banknotów, jakie można było wypłacić jednorazowo, nie był dopasowany do potrzeb klienta zamożnego, który zwykle potrzebuje wypłacić więcej.
To dobry przykład na to, że ten sam produkt czy proces może generować zupełnie inne doświadczenie w zależności od segmentu klienta – i że bez drążenia głosu klienta ta różnica zostałaby niezauważona, bo „przecież to jest ta sama maszyna”.
Doradca jako nienachalny kelner
Jedno zdanie z rozmowy dobrze podsumowuje filozofię, która stoi za całym tym procesem: dobry doradca powinien być jak nienachalny kelner w restauracji – niby jest, ale go nie widać. Klient nie powinien czuć wysiłku, jaki wkłada w kontakt z organizacją, ani mieć z tyłu głowy myśli, że zaraz coś mu się „wciśnie”.
To wymaga czegoś więcej niż wiedzy produktowej. Anna nazywa to „rozmową holistyczną” – fundamentem nie jest znajomość oferty, tylko poznanie klienta i jego rzeczywistych celów, którym produkty i usługi mają służyć.
Co z tego wynika dla liderów CX i EX: jak zaangażować doradców w customer experience w praktyce
Jeśli zarządzasz siecią doradców, zespołem sprzedaży albo obsługą klienta w dużej organizacji i zastanawiasz się, jak zaangażować doradców w customer experience bez odgórnego narzucania standardów, z tej rozmowy warto wziąć kilka rzeczy:
- Zmiana postaw zaczyna się od menedżerów, nie od szeregowych pracowników. Certyfikacja czy szkolenie w pierwszej kolejności dla liderów zespołów daje im wiarygodność i wspólny język, zanim zaczną wymagać czegoś od innych.
- Nie każda rozbieżność między perspektywą organizacji a perspektywą klienta wymaga gotowego scenariusza – czasem wymaga przestrzeni do rozmowy między ludźmi, którzy mają największą wiedzę o kliencie.
- Rozróżnienie między tym, na co pracownik ma wpływ, a na co nie, nie jest wymówką – to warunek tego, żeby praca nad doświadczeniem klienta miała sens i nie wypalała zespołu.
- Ten sam proces czy produkt może generować różne doświadczenie w różnych segmentach klientów – warto to sprawdzać, zamiast zakładać.
Ten artykuł powstał na podstawie odcinka podcastu „Od Insightu do Zmiany” z Anną Nowak, która odpowiada za jakość obsługi klientów zamożnych w Erste Bank Polska. Zobacz całą rozmowę.
Chcesz zbudować podobny system w swojej organizacji – strategię CX, program Voice of Customer albo mapy podróży klienta, które realnie napędzają decyzje?