Dworzec to nie budynek: jak PKP buduje Customer Experience w jednym z najbardziej złożonych ekosystemów w Polsce
PKP to jedna z tych marek, wobec których trudno pozostać obojętnym. Prawie każdy ma jakąś historię z pociągu, z dworca, z podróży, z opóźnienia, z wakacyjnego wyjazdu, z przesiadki, z Centralnego, z małej stacji albo z peronu, na którym coś poszło nie tak.
Dla klientów „PKP” często oznacza po prostu kolej. Jeden świat, jedną markę, jeden organizm. Tymczasem od środka to bardzo złożony ekosystem: dworce, przewoźnicy, tory, perony, spółki, infrastruktura, regulacje, konserwatorzy zabytków, oddziały regionalne, inwestycje, utrzymanie, bezpieczeństwo i tysiące codziennych decyzji operacyjnych.
O tym, jak w takim świecie budować Customer Experience, w rozmowie z Piotrem Wojciechowskim opowiada Agnieszka Plencler, dyrektorka Biura Spraw Klienta i Marki Grupy PKP.
To rozmowa o tym, że dworzec nie jest tylko budynkiem. Jest miejscem dla ludzi. A CX w takiej organizacji nie polega na przygotowaniu pięknej prezentacji, tylko na uruchomieniu całego systemu współpracy.
PKP jako jedna marka w głowie klienta
Z perspektywy klienta kolej jest prosta: jest PKP.
To, że dworzec może należeć do jednej spółki, pociąg do innej, tory do jeszcze innej struktury, a w kraju działa około 20 przewoźników, dla przeciętnego pasażera nie ma większego znaczenia. Klient nie musi znać mapy odpowiedzialności organizacyjnych. On chce sprawnie przejść przez swoją podróż.
I właśnie tu zaczyna się największe wyzwanie CX-owe.
Bo jeśli klient doświadcza podróży jako całości, organizacja też musi zacząć patrzeć na tę podróż całościowo. Nie może zatrzymać się na granicy jednego biura, jednej spółki czy jednego fragmentu infrastruktury.
Agnieszka bardzo jasno mówi: biuro CX może mieć zasoby, wiedzę i kompetencje, ale samo nie zrobi Customer Experience. CX robi organizacja.
Renesans kolei i powrót klienta na pierwszy plan
Jednym z impulsów do pracy nad doświadczeniem klienta jest renesans kolei. Coraz więcej osób podróżuje pociągami, coraz częściej korzystamy z kolei i coraz wyraźniej widać, że pasażer nie jest abstrakcyjną kategorią w raporcie.
On codziennie pojawia się na dworcu.
To zmienia optykę. Jeśli ludzie wracają do kolei, trzeba o nich zadbać. Nie tylko dowieźć ich z punktu A do punktu B, ale sprawić, żeby chcieli wracać, żeby czuli się bezpiecznie, żeby wiedzieli, gdzie iść, żeby mieli gdzie usiąść, skorzystać z toalety, kupić wodę, naładować telefon i zrozumieć, co dzieje się na ich trasie.
Drugim ważnym zasobem PKP była pamięć organizacyjna. W firmie są osoby, które pamiętały wcześniejsze działania CX-owe sprzed wielu lat. To stworzyło grunt pod ponowne uruchomienie pracy z klientem.
To ciekawy wątek: w dużych organizacjach przeszłość nie zawsze jest balastem. Czasem jest dowodem, że „my już potrafiliśmy to robić”. A to daje wiarygodność i energię do kolejnego podejścia.
Bez lidera i decyzji zarządu trudno skalować zmianę
W rozmowie mocno wybrzmiewa znaczenie przywództwa. W tak dużej i złożonej organizacji nie wystarczy entuzjazm kilku osób. Potrzebna jest wola zmiany, lider, który rozumie temat, oraz decyzja zarządu, która nadaje działaniom wagę organizacyjną.
Dlaczego to takie ważne?
Bo Customer Experience w PKP nie jest jednym projektem w jednym dziale. To praca, która zahacza o inwestycje, utrzymanie, bezpieczeństwo, oznakowanie, obsługę, reklamacje, markę, komunikację, przewoźników, oddziały i wiele innych obszarów.
Jeśli temat nie ma formalnego umocowania, bardzo łatwo ugrzęznąć na poziomie: „to jest wasze”, „to nie jest u nas”, „to nie nasza odpowiedzialność”.
Dlatego jednym z pierwszych kroków było nie tylko zdefiniowanie funkcji CX-u, ale też umieszczenie klienta w strukturze priorytetów organizacji.
Nie da się zmienić 580 dworców naraz
PKP S.A. zarządza ponad 580 czynnymi dworcami. To ogromna skala. I właśnie dlatego zespół musiał od początku uniknąć pokusy zrobienia wszystkiego naraz.
Cel został zdefiniowany konkretnie: podnieść satysfakcję klientów na dworcach generujących minimum 40% potoków pasażerskich. Innymi słowy: zacząć tam, gdzie zmiana dotknie największej liczby ludzi.
To bardzo praktyczna lekcja dla każdego zespołu CX.
Ambicja jest potrzebna, ale bez priorytetyzacji szybko zamienia się w paraliż. Jeśli organizacja słyszy, że trzeba zmienić wszystko, wszędzie i natychmiast, może się przestraszyć. Jeśli widzi konkretny zakres, jasny powód i możliwą skalę wpływu, łatwiej jej wejść w działanie.
Agnieszka nazywa to „stopą w drzwi”. Mały, ale dobrze ustawiony początek pozwala ruszyć większą zmianę.
Biuro nie zrobi CX-u. Organizacja robi CX
W maju 2025 roku wyodrębniono Biuro Spraw Klienta i Marki Grupy PKP. Sama nazwa jest ważna: sprawy klienta i marka są połączone.
To połączenie ma sens, bo doświadczenie pasażera i postrzeganie marki PKP są nierozerwalne. To, czy klient znajdzie peron, czy ma gdzie usiąść, czy toaleta działa, czy informacja jest czytelna, czy odpowiedź na zgłoszenie jest sensowna — wszystko to buduje markę.
Ale samo biuro nie wystarczy.
Dlatego powołano zespół do spraw inicjatyw proklienckich, w którym znalazły się różne biura i piony. Chodziło o przejście od rozmowy „to jest u was” do rozmowy „to jest u nas”.
To ogromna zmiana języka. Zamiast przerzucania odpowiedzialności pojawia się wspólny obraz: ty odpowiadasz za odcinek A, ja za odcinek B, ktoś inny za odcinek C, ale klient doświadcza całości.
Dworzec bez ludzi nie jest dworcem
Jedno z najmocniejszych zdań z rozmowy brzmi: dworzec bez ludzi nie jest dworcem.
W organizacji zarządzającej nieruchomościami łatwo patrzeć na dworzec jak na budynek: wejścia, schody, windy, korytarze, powierzchnie, najemcy, instalacje, remonty, utrzymanie. To wszystko jest ważne, ale z perspektywy klienta dworzec jest czymś więcej.
To miejsce, w którym trzeba się odnaleźć, poczekać, kupić bilet, spotkać z kimś, odpocząć, zjeść, skorzystać z toalety, przejść z bagażem, czasem z dzieckiem, czasem w pośpiechu, czasem w stresie, czasem po raz pierwszy od wielu lat.
Kiedy zaczyna się patrzeć na dworzec przez pryzmat człowieka, zmieniają się pytania.
Nie tylko: czy budynek ma windę?
Ale też: czy pasażer ją znajdzie?
Nie tylko: czy jest poczekalnia?
Ale też: czy ktoś chce w niej spędzić pół godziny?
Nie tylko: czy jest oznakowanie?
Ale też: czy prowadzi klienta bez wysiłku?
To przesunięcie od infrastruktury do doświadczenia jest sednem całej zmiany.
Mapowanie potrzeb pasażerów: cztery źródła prawdy
Jednym z kluczowych projektów było mapowanie potrzeb pasażerów. Zespół chciał zejść poziom głębiej i zrozumieć, co naprawdę dzieje się na dworcach.
Mapowanie oparto na czterech komponentach.
Pierwszym były wizyty terenowe. Zespół sam ruszył w Polskę i odwiedził 48 dworców. Były to przede wszystkim obiekty z puli tych, które odpowiadają za znaczący udział potoków pasażerskich: dworce premium, turystyczne i największe.
Co ważne, nie zlecono tego wyłącznie zewnętrznej agencji. Zespół CX uznał, że sam musi zobaczyć i poczuć doświadczenie pasażera. To bardzo ważne: jeśli samemu przejdzie się przez dworzec, zajrzy do toalety, sprawdzi oznaczenia, zapach, oświetlenie, czystość, widoczność ochrony i płynność przejścia, trudniej później zbyć insight słowami: „chyba wam się wydaje”.
Drugim komponentem były pogłębione rozmowy z menedżerami dworców i osobami, które opiekują się nimi w terenie. To oni znają codzienne problemy: gdzie cieknie, co się psuje, gdzie pasażerowie się gubią, co wymaga naprawy i co w teorii wygląda prosto, ale w praktyce ma konkretne ograniczenia.
Trzecim elementem były dane z badań satysfakcji użytkowników dworców, prowadzone cyklicznie. Dzięki nim można było spojrzeć na obszary takie jak skomunikowanie, czystość, komfort czy bezpieczeństwo, a tam, gdzie pozwalała na to próba, także na konkretne dworce.
Czwartym źródłem były zgłoszenia klientów: reklamacje, skargi, ale też pochwały. To pozwoliło zobaczyć, co pasażerowie sami komunikują organizacji.
Dopiero połączenie tych czterech perspektyw dało pełniejszy obraz: co widzi zespół CX, co wiedzą ludzie w terenie, co mówią badania i co piszą sami klienci.
CX-owcu, ruszaj w teren
Jedna z najmocniejszych lekcji z rozmowy jest bardzo prosta: trzeba wyjść zza biurka.
Wizyty na dworcach dały zespołowi wiedzę, której nie da się zdobyć wyłącznie z raportów. Pasażerowie sami podchodzili i opowiadali, co działa, co nie działa, co zmieniło się ostatnio, co dzieje się popołudniami, gdzie są problemy. Osoby dbające o toalety opowiadały o wyzwaniach, zmianach, kryzysach i codziennych sposobach radzenia sobie z rzeczywistością.
To jest wiedza tania, dostępna i niezwykle wartościowa. Trzeba tylko pójść w teren i słuchać.
W CX często mówi się o badaniach, ankietach i dashboardach. One są ważne. Ale czasem największy insight pojawia się wtedy, kiedy ktoś na dworcu mówi: „a wie pani, tutaj ostatnio było tak…”.
Wewnętrzne know-how jest bezcenne
Rozmowy z menedżerami dworców pokazały też, jak ogromną wartość mają ludzie z wieloletnim doświadczeniem.
Przykład z rozmowy jest pozornie drobny: kolor poręczy na ruchomych schodach. Na jednym dworcu zamówiono niebieską poręcz, bo „taka miała być”. Problem w tym, że na jej wymianę trzeba było czekać znacznie dłużej, podczas gdy czarna była dostępna od ręki. A każda zwłoka oznacza dłużej niedziałające schody, czyli realne pogorszenie doświadczenia pasażera.
To właśnie takie „małe” rzeczy często decydują o jakości doświadczenia.
Z zewnątrz można powiedzieć: przecież to tylko kolor. Z perspektywy operacyjnej to czas naprawy, dostępność infrastruktury i frustracja pasażerów.
Dlatego CX nie powinien ignorować ludzi, którzy znają organizację od środka. Raport nie zastąpi wiedzy osób, które przez lata widziały, jak dworzec działa w praktyce.
Dworzec to nie lotnisko
W rozmowie pojawia się też ważne porównanie: często mówi się, że skoro na lotniskach coś działa, to na dworcach też powinno.
Ale dworzec i lotnisko to zupełnie różne środowiska.
Lotniska najczęściej są poza centrami miast. Mają inną kontrolę dostępu, inną ścieżkę pasażera, inne zachowania użytkowników i inne warunki zarządzania przestrzenią. Dworzec jest częścią miasta. Przechodzą przez niego nie tylko pasażerowie. Pojawiają się osoby w kryzysie bezdomności, osoby szukające schronienia, ludzie w różnych sytuacjach życiowych. Dochodzi też skala wandalizmu, szczególnie tam, gdzie nie ma stałej ochrony.
To wszystko determinuje możliwe rozwiązania.
Dojrzały CX nie polega na kopiowaniu wzorców z innych branż. Polega na rozumieniu własnego kontekstu i projektowaniu w ramach realnych ograniczeń.
Raport to dopiero początek
Efektem mapowania był duży raport przyjęty przez zarząd. To ważne, bo w dużej organizacji taki dokument nie jest tylko podsumowaniem. Jest sygnałem: temat jest ważny, organizacja ma wspólny obraz sytuacji i można na nim budować dalsze decyzje.
Zespół nie poprzestał jednak na oddaniu raportu. Prezentował go poszczególnym biurom, opowiadał, co się wydarzyło, dziękował ludziom za zaangażowanie i pokazywał, że ich wiedza została zauważona.
To bardzo ważny element zmiany. Ludzie, którzy od lat pracują w danym obszarze, często nie widzą już własnej wartości. Robią coś od 10 czy 15 lat i zaczynają traktować swoją wiedzę jak coś oczywistego. Kiedy ktoś przychodzi, słucha i pokazuje, że ta wiedza jest ważna, potrafi ich „odpalić” na nowo.
A wtedy zaczyna się prawdziwa zmiana: ludzie sami przychodzą z pomysłami, proponują kolejne działania i chcą uczestniczyć.
Jak sprawić, żeby zmiana została na trwałe?
Po diagnozie pojawia się zawsze najtrudniejsze pytanie: co dalej?
Zespół poszedł dwutorowo.
Pierwszy tor to aktualizacja dobrych praktyk, czyli wytycznych dotyczących tego, jak budować i projektować dworce. Chodziło o to, żeby perspektywa klienta została wpisana w standardy, a nie była jedynie zestawem rekomendacji po jednym projekcie.
To bardzo ważne. Jeśli insight nie zmienia standardu, łatwo zniknie przy kolejnej inwestycji. Jeśli zostanie wpisany w dobre praktyki, zaczyna działać systemowo.
Drugi tor to finansowanie. Bo sama diagnoza nie wystarczy, jeśli nie wiadomo, kto zapłaci za zmiany.
W tym kontekście ważny był program „Dworce przyjazne pasażerom”. Sama nazwa pokazuje przesunięcie myślenia: wcześniej był program inwestycji dworcowych, teraz pojawia się język pasażera. Do programu dodano komponent efektywnościowy, który pozwala finansować mniejsze usprawnienia, a nie tylko wielkie inwestycje od zera.
To otwiera przestrzeń na rzeczy, które często najbardziej odczuwa klient: dodatkowe gniazdka, więcej miejsc do siedzenia, lepsze oznaczenia, poprawę czystości, działające schody, wymianę elementów, które realnie wpływają na komfort.
Klient jako pierwszy priorytet strategiczny
Jedną z najważniejszych zmian było formalne wpisanie klienta jako pierwszego priorytetu strategicznego w strategii spółki i grupy.
To nie jest detal komunikacyjny. To zmienia sposób rozmowy w organizacji.
Kiedy klient jest priorytetem strategicznym, łatwiej pytać o jego doświadczenie przy inwestycjach, procesach, oznakowaniu, utrzymaniu, komunikacji czy współpracy między spółkami. Łatwiej też przypominać, że doświadczenie pasażera nie jest „miłym dodatkiem”, tylko częścią realizacji strategii.
Co ciekawe, Agnieszka mówi, że klienta nie trzeba było już tak mocno „wpychać” na agendę. Wszedł o własnych siłach.
To dobry znak dojrzałości organizacji.
Od dworca do podróży: integracja ścieżki klienta
Kolejnym etapem jest lepsza integracja całej ścieżki: dworzec, peron, pociąg. W tym celu pojawia się inicjatywa CX-u grupowego i współpraca ze spółkami, w tym z PKP Intercity oraz WARSem.
To ważne, bo pasażer nie rozdziela doświadczenia na silosy. Jeśli informacja na dworcu jest nieczytelna, peron trudny do znalezienia, a komunikacja przewoźnika niespójna, klient doświadcza tego jako jednego problemu.
Dlatego potrzebne są wspólne spotkania, wymiana informacji i rozmowa o tym, co każda ze stron ma aktualnie na tapecie.
Tak właśnie wygląda CX w złożonym ekosystemie: nie jako własność jednego zespołu, ale jako rytm współpracy między różnymi częściami organizacji.
Informacja na dworcu jako osobna ścieżka
Jednym z obszarów pracy jest informacja pasażerska: statyczna i dynamiczna. Zespół analizuje, jak prowadzić klienta przez dworzec skuteczniej, czytelniej i estetyczniej.
To obszar, który z zewnątrz może wydawać się prosty. W praktyce jest bardzo skomplikowany.
PKP ma niemal 50% dworców objętych opieką konserwatora zabytków — w całości albo częściowo. To piękne z perspektywy historii i architektury, ale trudne z perspektywy standaryzacji. Nie wszędzie można zamontować taki sam element, użyć takiego samego koloru, materiału czy rozwiązania.
A przecież jednym z fundamentów CX jest skalowanie i standaryzacja.
Tu pojawia się napięcie między ideałem projektowym a rzeczywistością infrastrukturalną, prawną i konserwatorską. I znowu: dojrzałość polega nie na narzekaniu na ograniczenia, tylko na projektowaniu sensownych rozwiązań mimo nich.
Małe zmiany, które pasażer naprawdę czuje
Po mapowaniu zaczęto wdrażać wiele mniejszych zmian na dworcach. To nie są działania, które sprawiają, że cały dworzec z dnia na dzień wygląda zupełnie inaczej. To raczej seria usprawnień, które pasażer odczuwa w konkretnych momentach.
Więcej miejsc do siedzenia.
Nowe gniazdka.
Lepsze oznaczenie.
Sprawniejsze schody.
Większa czystość.
Naprawiona żarówka.
Mniej frustracji w oczekiwaniu na pociąg.
W CX często mówi się o transformacjach, strategiach i wielkich programach. Ale dla klienta doświadczenie bardzo często składa się z takich właśnie rzeczy. Z tego, czy może usiąść, czy wie, gdzie iść, czy ma jak naładować telefon, czy nie kapie mu na głowę.
Dworce premium i turystyczne: różne potrzeby, różne scenariusze
Zespół wziął też na warsztat grupę dworców premium, roboczo nazywanych „perłami”. Celem jest podniesienie komfortu i zaprojektowanie tego doświadczenia na wyższym poziomie.
Równolegle pojawił się temat dworców turystycznych, które działają inaczej niż duże dworce codziennego ruchu. W sezonie osiągają szczyty obciążenia, a korzystają z nich często osoby, które nie podróżują pociągiem regularnie.
Taki pasażer może przyjść dużo wcześniej, bo chce mieć zapas czasu. Może być bardziej zestresowany, bo nie wie, który peron, gdzie iść i czego się spodziewać. Potrzebuje podstaw: miejsca do siedzenia, toalety, wody, ładowarki, zadaszenia.
To są rzeczy banalne tylko na papierze. W rzeczywistości ich brak potrafi zniszczyć doświadczenie.
„Kolej na Lato”: basic plus emocja marki
Bardzo ciekawym przykładem połączenia CX-u i marki była akcja „Kolej na Lato” na linii nadmorskiej, między innymi w miejscowościach takich jak Hel czy Chałupy.
Zespół wiedział, że na dworcach turystycznych trzeba zabezpieczyć podstawowe potrzeby pasażerów. Ale jednocześnie pojawiło się pytanie: skoro ludzie jadą na wakacje, czy możemy dać im coś więcej?
Do współpracy zaproszono WARS i Intercity. Powstały strefy relaksu, food trucki, kolorowa oprawa, muzyka i przestrzeń odpowiadająca wakacyjnemu kontekstowi.
To dobry przykład dojrzałego projektowania doświadczenia: najpierw basic, potem warstwa emocjonalna.
Nie ma sensu robić aktywacji marki, jeśli pasażer nie ma gdzie usiąść albo skorzystać z toalety. Ale jeśli podstawy są zabezpieczone, marka może dodać coś, co buduje pozytywne wspomnienie.
Reklamacje: nie odsyłać, tylko dopilnować odpowiedzi
Ważnym obszarem zmiany były też zgłoszenia klientów. Na skrzynkę PKP trafia wiele wiadomości, ale tylko część dotyczy bezpośrednio dworców. Reszta dotyczy innych elementów kolejowego ekosystemu.
Najprostsza odpowiedź brzmiałaby: „to nie my, proszę kontaktować się z przewoźnikiem”.
Ale z perspektywy klienta to nie rozwiązuje problemu. Skoro napisał do PKP, oczekuje pomocy, a nie lekcji z podziału kompetencji.
Dlatego rozpoczęto pracę nad personalizacją odpowiedzi, szybszym przekazywaniem informacji i pilnowaniem, czy klient finalnie dostał odpowiedź, której potrzebował.
To bardzo ważne w złożonych organizacjach. Klient może nie wiedzieć, kto formalnie odpowiada za dany fragment podróży. Ale organizacja może tak zaprojektować obsługę, żeby nie zostawiać go samego z tą złożonością.
PKP jako love brand?
W rozmowie pojawia się bardzo ciekawa myśl: PKP może być love brandem.
Na pierwszy rzut oka może to brzmieć odważnie. Marka ma za sobą wiele trudnych skojarzeń, a doświadczenia pasażerów bywają różne. Ale jednocześnie PKP ma coś, czego wiele marek nigdy nie zbuduje od zera: emocjonalne zakorzenienie w życiu ludzi.
Prawie każdy ma swoją historię z pociągu.
To ogromny zasób. Można go zmarnować albo świadomie rozwijać. Agnieszka mówi o PKP jako o potencjalnej dumie narodowej: trochę vintage, mocno emocjonalnej, osadzonej w historii, ale zdolnej do dostarczania pozytywnych doświadczeń.
Właśnie dlatego połączenie spraw klienta i marki jest tak ważne. Marka nie powstaje tylko w kampanii. Powstaje na peronie, w poczekalni, przy informacji, w toalecie, w momencie opóźnienia i w odpowiedzi na reklamację.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Historia Agnieszki Plencler i PKP pokazuje, że Customer Experience w dużej, infrastrukturalnej organizacji wymaga kilku rzeczy naraz.
Po pierwsze, trzeba uznać, że klient doświadcza całości, nawet jeśli organizacja jest podzielona na spółki, piony i odpowiedzialności.
Po drugie, CX potrzebuje przywództwa. Bez wsparcia zarządu i jasnego priorytetu strategicznego trudno przebić silosy.
Po trzecie, nie da się zmienić wszystkiego naraz. Trzeba wybrać obszary o największym wpływie i zacząć tam, gdzie zmiana dotknie największej liczby ludzi.
Po czwarte, CX robi organizacja, nie jedno biuro. Zespół CX może diagnozować, projektować i koordynować, ale ktoś musi wkręcić śrubkę, naprawić schody, zmienić oznaczenie i utrzymać standard.
Po piąte, trzeba ruszyć w teren. Raporty są ważne, ale dworzec trzeba zobaczyć, przejść i poczuć.
Po szóste, wewnętrzne know-how jest bezcenne. Ludzie w terenie często wiedzą, co trzeba zrobić i jakie rozwiązania są realne.
Po siódme, insight musi wejść do standardów i finansowania. Inaczej zostanie tylko ciekawą obserwacją.
Po ósme, doświadczenie podstawowe jest fundamentem marki. Dopiero kiedy pasażer ma gdzie usiąść, wie, gdzie iść i czuje się bezpiecznie, można budować warstwę emocji.
Podsumowanie
Ta rozmowa świetnie pokazuje, że w Customer Experience nie chodzi o to, żeby pięknie opisać idealną podróż klienta. Chodzi o to, żeby uruchomić organizację, która potrafi tę podróż realnie poprawiać.
W przypadku PKP to szczególnie trudne, bo klient widzi jedną markę, a za kulisami działa wiele podmiotów, procesów i ograniczeń. Ale właśnie dlatego perspektywa pasażera jest tak ważna. Ona porządkuje rozmowę.
Dworzec przestaje być budynkiem.
Staje się miejscem, przez które przechodzi człowiek: czasem w pośpiechu, czasem w stresie, czasem w drodze na wakacje, czasem codziennie do pracy.
I jeśli organizacja zaczyna projektować nie tylko infrastrukturę, ale doświadczenie tego człowieka, wtedy CX przestaje być dodatkiem do strategii.
Staje się sposobem myślenia o tym, czym kolej ma być dla ludzi.