Są konferencje, po których wracasz z głową pełną inspiracji. Są też takie, po których wracasz z głową pełną wątpliwości. A czasem — jak w moim przypadku po Forrester Customer Experience Summit — wracasz z jednym i drugim.
Z jednej strony było sporo sprzedaży, autopromocji i scenicznych wystąpień, które bardziej przypominały prezentacje ofertowe niż realne dzielenie się doświadczeniem. Z drugiej — pojawiło się kilka bardzo konkretnych historii, które dobrze pokazują, gdzie dziś naprawdę jest wartość CX-u. Nie w hasłach. Nie w deklaracjach. Nie w kolejnych slajdach o customer centricity.
Tylko w konsekwentnym przechodzeniu od insightu do zmiany.
1. Customer journey nie jest mapą. Jest systemem decyzyjnym
Najmocniejszym wystąpieniem drugiego dnia była dla mnie prezentacja „Journeys as decision systems — from insight to impact” poprowadzona przez Joanę de Quintanilha, która jest VP oraz Principal Analyst w Forrester.
Dlaczego?
Bo dotykała dokładnie tego, co w pracy z doświadczeniem klienta jest moim zdaniem najważniejsze, a jednocześnie najczęściej pomijane. Ścieżka klienta nie powinna być ładną mapą wiszącą na ścianie albo elementem warsztatu, po którym wszyscy czują, że „coś zrobiliśmy”. Jej prawdziwa wartość zaczyna się dopiero wtedy, gdy staje się narzędziem podejmowania decyzji.
Czyli pomaga odpowiedzieć na pytania:
- Co wiemy o kliencie?
- Co z tej wiedzy wynika?
- Co powinniśmy zmienić?
- Kto ma to zrobić?
- Jak sprawdzimy, czy ta zmiana rzeczywiście poprawiła doświadczenie?
Insight sam w sobie nie ma jeszcze wartości biznesowej. Może być ciekawy, poruszający, nawet bardzo trafny. Ale dopóki nie prowadzi do decyzji, priorytetu, działania albo zmiany procesu, pozostaje tylko obserwacją. A CX nie powinien być kolekcjonowaniem obserwacji. Powinien być mechanizmem zmiany.
2. Transformacja z organizacji produktowej w klientocentryczną to nie projekt komunikacyjny
Drugim bardzo mocnym punktem była prezentacja April Nishimury z Infineon Technologies (VP, Global Customer Experience). Opowiadała o tym, jak jej firma pracuje nad przejściem z organizacji skupionej na produkcie do organizacji bardziej skupionej na kliencie.
To temat, który jest mi szczególnie bliski, bo sam jestem częścią podobnych wyzwań w swojej pracy w Equinix.
W wielu organizacjach koncepcja customer centricity brzmi dobrze na poziomie strategii. Problem zaczyna się wtedy, gdy trzeba przełożyć ją na codzienne decyzje, struktury, procesy, mierniki i sposób współpracy między zespołami. Bo organizacja produktowa naturalnie myśli produktem. Funkcją. Roadmapą. Technologią. Wydajnością. Dostarczeniem.
Organizacja skupiona na kliencie musi do tego wszystkiego dołożyć jeszcze jedną perspektywę: po co klientowi ten produkt, jaką pracę chce dzięki niemu wykonać, gdzie doświadcza tarcia i co dla niego realnie oznacza wartość.
To nie dzieje się od jednego wystąpienia zarządu ani od kampanii wewnętrznej z hasłem „customer first”. To wymaga pracy pod spodem — pod CX-ową kołderką. W procesach, priorytetach, sposobie rozmowy o kliencie, odpowiedzialnościach i rytmie podejmowania decyzji.
3. Empatia może wpływać na wynik. Ale raczej w maratonie niż w sprincie
Pierwszego dnia najmocniej zapamiętałem case Zurich Insurance Group prezentowany przez Conny Kalcher (Group Chief Customer Officer). Pokazała ona, że konsekwentnie wdrażany program szkolenia pracowników z empatii i proklienckich postaw przełożył się w perspektywie kilku lat na wzrost NPS o 20% i przychodów o 3%.
To ważny przykład, bo w rozmowach o CX-ie często wraca pytanie: czy to się opłaca?
Odpowiedź brzmi: tak, ale prawdopodobnie nie zawsze tak szybko, jak chcieliby tego sponsorzy biznesowi.
Dbanie o doświadczenie klienta rzadko działa jak kampania sprzedażowa, w której dziś uruchamiamy aktywność, a za tydzień patrzymy na wynik. Częściej przypomina budowanie kondycji organizacji. Zmianę nawyków. Wzmacnianie mięśnia, który z czasem zaczyna pracować coraz lepiej.
Jeżeli uczymy ludzi lepiej rozumieć klientów, reagować z większą uważnością, projektować procesy mniej z perspektywy wewnętrznej wygody, a bardziej z perspektywy klienta, to efekt przychodzi. Ale raczej w perspektywie maratońskiej niż sprinterskiej.
I to jest moim zdaniem jedna z najważniejszych lekcji dla osób odpowiedzialnych za CX. Nie obiecujmy cudów po kwartale. Budujmy system, który dowozi zmianę przez lata.
4. Rola CX w organizacji dojrzewa, ale nadal wymaga doprecyzowania
Ciekawa była też prezentacja dotycząca roli osób odpowiedzialnych za CX w organizacjach, pokazana na przykładzie niemieckiego ubezpieczyciela R+V, a opowiedziana przez Eldina Thomasa (Head of CX & CRM Business) oraz Joanę Dartsch (CX Consultant).
To temat, który często wraca w rozmowach z firmami. Kim właściwie jest CX manager? Strażnikiem NPS-u? Facylitatorem warsztatów? Dostawcą insightów? Ewangelistą klientocentryczności? Partnerem dla biznesu? A może osobą, która ma realnie wpływać na priorytety organizacji?
Odpowiedź brzmi: to zależy od dojrzałości organizacji.
Ale jedno wydaje mi się coraz bardziej jasne. Rola CX nie może kończyć się na badaniach, raportach i prezentowaniu głosu klienta. To za mało. CX musi być bliżej decyzji. Bliżej strategii. Bliżej operacji. Bliżej właścicieli procesów i produktów. Bo tylko wtedy wiedza o kliencie ma szansę stać się zmianą w doświadczeniu klienta.
Bez tego łatwo wpaść w pułapkę „ładnego CX-u” — dużo map, cytatów, person, raportów, ale niewiele realnych zmian w tym, jak działa firma.
5. Misja też może być elementem doświadczenia
Trzecim wystąpieniem, które zostało mi w głowie, była prezentacja Tony’s Chocolonely przeprowadzona przez Chiel’a Versteeg’a (Chief Platform Lead) zatytułowana „Making Mission Click Digitally”.
Formalnie nie była, moim zdaniem, stricte o CX-ie. A jednak bardzo dobrze pokazywała coś ważnego: doświadczenie klienta nie zawsze zaczyna się w punkcie kontaktu z obsługą, aplikacją, sklepem czy procesem reklamacji.
Czasem zaczyna się dużo wcześniej — w tym, co marka reprezentuje.
Tony’s Chocolonely pokazało, jak misja firmy może stać się bazą budowania love brandu. Mamy produkt, który daje ludziom przyjemność, bo jest czekoladą. Mamy biznes, który zarabia. I mamy realny temat społeczny: ograniczanie pracy dzieci na plantacjach kakao i zmianę zasad funkcjonowania branży.
To dobry przykład marki, która nie traktuje misji jako dodatku do komunikacji. Raczej jako fundament tego, kim jest i dlaczego ludzie chcą być jej częścią.
Ciekawy był też wątek AI. Nie jako narzędzia do zastąpienia człowieka, ale jako wsparcia misji. To ważne rozróżnienie, bo w wielu dyskusjach o sztucznej inteligencji zbyt szybko przechodzimy do efektywności, automatyzacji i redukcji kosztów. A zbyt rzadko pytamy jak AI może pomóc nam robić lepiej to, po co jako firma istniejemy?
6. Największa wartość konferencji często dzieje się poza sceną
Muszę też uczciwie przyznać, że część wystąpień była dla mnie rozczarowująca. Dużo było sprzedaży, cross-sellu, upsellu i autopromocji partnerów wydarzenia. Rozumiem to — wydarzenie Forrestera jest w dużej mierze projektowane także dla jego klientów i partnerów. Taki jest model.
Ale jako uczestnik szukający konkretu, momentami miałem poczucie, że proporcje są zachwiane.
Natomiast ogromną wartością okazały się rozmowy poza salą. Spotkania ze znanymi i nieznanymi twarzami z Polski i z zagranicy. Wymiana doświadczeń. Krótkie rozmowy po prezentacjach. Porównywanie wyzwań, z którymi mierzą się różne organizacje.
I może to jest też ważna lekcja o takich wydarzeniach. Nie zawsze największa wartość jest na scenie. Czasem jest w kuluarach, przy kawie, w rozmowie z kimś, kto właśnie mierzy się z podobnym problemem jak Ty.
Czy pojadę za rok?
Na tę chwilę bliżej jest do nie, co wynika z faktu, że miałem okazję być na innych zagranicznych wydarzeniach, które lepiej łączyły merytorykę oraz inspiracje. Te wydarzenia, to m.in. Service Design Global Conference oraz Service Design Days (obecnie pod nazwą Beyond the Map). I prędzej bym wybrał powrót na nie. Ale jak będzie finalnie, czas pokaże.
Jedno jest pewne. Uważam, że CHOCIAŻ RAZ W ROKU warto wybrać się na zagraniczny event żeby wyjść ze swojej bańki, spojrzeć szerzej na temat, oraz poznać inne niż lokalne perspektywy. I w tym kontekście również wydarzenie Forrestera robi robotę.