Employee Experience jako system: jak przejść od badań pracowniczych do realnej zmiany w organizacji
Employee Experience coraz częściej pojawia się w strategiach organizacji, ale w praktyce nadal bywa trudne do uchwycenia. Czy chodzi o benefity? Badania zaangażowania? Onboarding? Kulturę pracy? Przywództwo? A może o wszystko naraz?
W rozmowie z Piotrem Wojciechowskim Wioletta Bielecka z PZU opowiada o tym, jak zbudować obszar zarządzania doświadczeniami pracowników w dużej, złożonej organizacji. Nie jako modny projekt HR-owy, ale jako system pracy z danymi, procesami, liderami i głosem pracownika.
To historia o tym, jak przejść od dużej ilości informacji do konkretnych inicjatyw, od mapy doświadczeń do właścicielstwa procesów i od deklaracji „pracownik jest ważny” do pytań: co naprawdę czuje człowiek, który przechodzi przez ten proces?
EX nie powstał z pożaru, tylko z dojrzałości
Ciekawe w tej historii jest to, że punktem startu nie był kryzys. Nie było jednego wielkiego problemu, który zmusił organizację do działania. Nie było alarmu, spadku wskaźników ani sytuacji, w której „wszystkie ręce na pokład”.
Wręcz przeciwnie. PZU miało już solidne fundamenty: regularne badania pracownicze, wysoką frekwencję, tysiące komentarzy w pytaniach otwartych i rosnącą świadomość liderów, że za zaangażowanie nie odpowiada wyłącznie HR.
To bardzo ważny punkt. Employee Experience nie musi zaczynać się od gaszenia pożaru. Może zacząć się od pytania: skoro mamy dużo danych, czy naprawdę umiemy zamieniać je w zmianę odczuwalną w codziennym doświadczeniu pracownika?
Właśnie z tej potrzeby narodził się pomysł bardziej systemowego podejścia.
Dane to dopiero początek
W dużej organizacji łatwo mieć dużo danych. Badania zaangażowania, ankiety satysfakcji, komentarze pracowników, wyniki procesów HR-owych, rozmowy z liderami, obserwacje z regionów i centrali — wszystko to może tworzyć imponujący zbiór informacji.
Ale sama ilość danych nie oznacza jeszcze wiedzy.
Wioletta zwraca uwagę, że po pandemii część klasycznych wskaźników dotyczących środowiska pracy przestała wystarczać. Tempo zmian, nowy sposób pracy i zróżnicowanie potrzeb pracowników sprawiły, że organizacja potrzebowała czegoś więcej niż cyklicznego pomiaru.
Potrzebowała sposobu, żeby połączyć dane, zobaczyć ścieżkę pracownika szerzej i wyciągać z niej sygnały, które można przełożyć na konkretne decyzje.
Najpierw edukacja, potem projekt
Zanim powstał zespół Employee Experience, zanim zapadły decyzje zarządcze i zanim uruchomiono projekty, PZU zaczęło od edukacji wewnątrz HR-u.
To jeden z najbardziej praktycznych wątków rozmowy. Jeśli HR ma być miejscem, które prowadzi organizację przez temat doświadczeń pracowników, sam musi dobrze rozumieć, czym EX jest, jakie są modele pracy, jakie czynniki wpływają na doświadczenia i jakich metod można używać.
Dopiero po wyrównaniu wiedzy pojawiła się rozmowa o tym, jak zacząć. Czy tworzyć jedną ścieżkę dla 12 tysięcy pracowników? Czy wybrać jeden obszar i zrobić pilotaż? Czy zacząć szeroko, czy wąsko?
Finalnie organizacja zdecydowała się najpierw spojrzeć na doświadczenie pracownika „z góry”. Stworzyć mapę, która obejmie podstawowe momenty wspólne dla pracowników, niezależnie od tego, czy pracują w centrali, regionie, innym obszarze biznesowym czy na innym poziomie organizacji.
Mapa doświadczeń jako narzędzie, nie dekoracja
Jednym z kluczowych produktów projektu była mapa doświadczeń pracownika. Ale w tej historii mapa nie była efektem końcowym. Była narzędziem do rozmowy, diagnozy i priorytetyzacji.
Praca nad mapą obejmowała analizę danych zastanych, rozmowy z zespołami odpowiedzialnymi za poszczególne procesy, wywiady z pracownikami oraz warsztaty z biznesem. To ostatnie było szczególnie ważne, bo zespół świadomie chciał wyjść z „HR-owej bańki”.
Employee Experience nie może być projektem robionym wyłącznie przez HR dla HR-u. Doświadczenie pracownika powstaje w kontakcie z liderem, procesem, systemem, komunikacją, strukturą organizacyjną i codziennymi decyzjami biznesowymi. Dlatego biznes musiał być włączony od początku.
Na warsztatach uczestnicy dopisywali do kroków ścieżki to, co ich zdaniem działa dobrze, czego nie wiedzą, co budzi wątpliwości i gdzie widzą potencjał do poprawy. Dzięki temu mapa nie była abstrakcyjnym artefaktem. Stawała się wspólnym obrazem organizacji.
Nie da się zrobić wszystkiego naraz
Z mapy i warsztatów powstało wiele pomysłów. Jak w każdej dużej organizacji, lista potencjalnych usprawnień mogłaby być bardzo długa. Kluczowe było więc podjęcie decyzji: czym zajmujemy się teraz, a co musi poczekać?
PZU przyjęło trzy kryteria selekcji.
Po pierwsze, potencjalny wpływ. Czy dany pomysł może realnie poprawić doświadczenie pracownika?
Po drugie, wykonalność. Czy jesteśmy w stanie to dowieźć, zamiast tworzyć listę inicjatyw, które będą wyglądały dobrze tylko w prezentacji?
Po trzecie, sensowny zakres. Organizacja nie chciała wziąć na siebie kilkuset tematów naraz, bo to skończyłoby się frustracją i utratą energii.
Ostatecznie wybrano 10 inicjatyw. Każda dostała lidera, rytm pracy i realne właścicielstwo.
To ważna lekcja: dobry EX nie polega na tym, że każda obserwacja natychmiast staje się projektem. Polega na świadomej selekcji i konsekwentnym dowożeniu.
Do zarządu nie z ideą, tylko z konkretem
Dopiero mając mapę, dane, pomysły i wybrane inicjatywy, zespół poszedł do zarządu po decyzję kierunkową.
To odwraca częsty schemat działania. Zamiast przyjść z ogólnym komunikatem: „chcemy robić Employee Experience”, zespół pokazał, co już wiadomo, jakie są wnioski, jakie projekty można uruchomić i dlaczego to ma znaczenie.
Wtedy powstał Zespół Zarządzania Doświadczeniami Pracowników, a Wioletta dostała zadanie, żeby projekty nie zostały tylko w PowerPoincie.
To zdanie dobrze oddaje sedno całej rozmowy. W EX nie chodzi o ładną mapę, inspirującą prezentację czy nową nazwę zespołu. Chodzi o to, żeby coś faktycznie zmieniło się w codzienności pracowników.
Przyzwolenie z góry i rytm pracy
Jednym z warunków powodzenia było jasne przyzwolenie ze strony osób zarządzających HR-em. Liderzy projektów musieli wiedzieć, że ich zaangażowanie w inicjatywy EX-owe jest ważne, akceptowane i traktowane jako priorytet.
Bez tego takie projekty łatwo przegrywają z codziennością. Każdy ma dużo pracy, bieżące zadania, pilne tematy i procesy, które „muszą się wydarzyć”. Jeśli nie ma jasnego sygnału z góry, że EX jest ważny, energia szybko się rozmywa.
Drugim elementem był rytm. Na początku Wioletta spotykała się z liderami projektów co tydzień. Chodziło nie tylko o statusy, ale też o zdejmowanie blokad, szukanie wsparcia i wymianę doświadczeń między liderami.
To zbudowało coś więcej niż kontrolę projektu. Zbudowało wspólnotę praktyki. Liderzy zaczęli widzieć, że mierzą się z podobnymi wyzwaniami, mogą się od siebie uczyć i wspólnie szukać rozwiązań.
Głos pracownika to prezent, ale nie zawsze łatwy do przyjęcia
W rozmowie pojawia się ważne zdanie: głos pracownika to prezent. Ale prezent, który czasem trudno rozpakować.
Kiedy zespół EX przychodzi do właścicieli procesów i pokazuje mapę doświadczeń, punkty bólu oraz perspektywę pracowników, nie zawsze spotyka się z natychmiastowym entuzjazmem. Czasem pojawia się obrona, pytania o metodologię albo wątpliwości, czy kilka wywiadów naprawdę może mówić coś istotnego o organizacji liczącej tysiące osób.
To naturalne. Nikt nie lubi słyszeć, że proces, za który odpowiada, nie działa idealnie.
Dlatego ważne są fakty i triangulacja danych. Jeśli ten sam sygnał pojawia się w wywiadach jakościowych, ankietach i badaniach satysfakcji, trudniej potraktować go jako przypadkową opinię. Jednocześnie trzeba dać zespołom przestrzeń na emocje i wyjaśnienie ograniczeń, w których działają.
Często brak idealnego rozwiązania nie wynika z braku chęci czy wiedzy. Wynika z ograniczeń systemowych, technologicznych, budżetowych albo organizacyjnych.
Dobry EX nie polega na oskarżaniu. Polega na wspólnym zrozumieniu rzeczywistości.
Zespół EX nie ma magicznej różdżki
Powstanie zespołu odpowiedzialnego za doświadczenia pracowników może uruchomić w organizacji ryzykowny mechanizm: skoro jest taki zespół, wrzućmy do niego wszystko, co dotyczy ludzi.
Wioletta bardzo jasno mówi, że trzeba stawiać granice.
Zespół EX nie zwalnia menedżerów z odpowiedzialności za codzienne doświadczenia pracowników. Nie zastępuje właścicieli procesów. Nie jest miejscem, które ma rozwiązać każdy problem organizacji związany z ludźmi.
Jego rola polega raczej na budowaniu systemu, dostarczaniu perspektywy pracownika, łączeniu danych, edukowaniu, wspieraniu projektowania zmian i pilnowaniu, żeby organizacja patrzyła na procesy przez pryzmat doświadczenia człowieka.
To subtelna, ale bardzo ważna różnica.
Menedżerowie są prawdziwymi EX-owcami
Jednym z mocnych wniosków z rozmowy jest rola liderów.
Organizacja może wdrożyć 13 świetnych benefitów, zaprojektować nowy onboarding i poprawić komunikację. Ale jeśli codzienne doświadczenie pracownika z menedżerem jest złe, wiele z tych działań nie zadziała.
Dlatego PZU zaczęło regularnie edukować menedżerów i liderów w obszarze Employee Experience. Tłumaczono, czym jest zarządzanie doświadczeniami pracowników, jakie czynniki je kształtują, jaką rolę odgrywa bezpieczeństwo psychologiczne i dlaczego liderzy są kluczowym elementem tej układanki.
To ważna zmiana języka: EX nie jest „tym, co robi HR”. EX dzieje się codziennie w relacjach, rozmowach, decyzjach, priorytetach i sposobie zarządzania.
W tym sensie każdy menedżer jest projektantem doświadczenia pracownika.
Różne inicjatywy, różny kaliber zmian
Jedną z ciekawszych części rozmowy są konkretne efekty projektów.
Nie wszystkie inicjatywy miały ten sam charakter. Niektóre polegały na dopracowaniu istniejących procesów, inne na zaprojektowaniu czegoś od nowa.
W rekrutacji, która na mapie była oceniana bardzo dobrze, nie trzeba było budować procesu od zera. Zespół skupił się na komunikacji: layoutach, treści wiadomości, dodatkowych powiadomieniach i tym, żeby kandydat czuł, że jest na bieżąco informowany.
To przykład zmiany, która nie wymaga rewolucji. Czasem dobry proces potrzebuje po prostu dopieszczenia.
Inaczej wyglądał onboarding. Ten obszar świecił się na czerwono i wymagał głębszej pracy. Ogólna mapa nie wystarczyła. Trzeba było zejść poziom niżej, przygotować szczegółową mapę stanu obecnego i zaprojektować docelowy proces.
Efekt? Onboarding z obszaru bez właściciela i pomiaru stał się procesem z konkretną osobą odpowiedzialną, miernikami i wynikiem NPS na poziomie 88.
To pokazuje, jak ważne jest właścicielstwo. Proces bez właściciela łatwo się rozmywa. Proces z właścicielem może być stale rozwijany.
Benefity nie tylko jako plaster na problem
Ciekawy przykład dotyczy benefitów. Nie wszystkie inicjatywy powstały w odpowiedzi na punkt bólu. Część wynikała z obserwacji, co pracownicy naprawdę cenią.
Tak powstały między innymi dwa benefity związane z czasem wolnym: cztery godziny na urodziny oraz cztery godziny dla zdrowia, które można wykorzystać na badania profilaktyczne lub wizytę u lekarza.
To ważna perspektywa. EX nie powinien zajmować się wyłącznie naprawianiem tego, co nie działa. Powinien też wzmacniać to, co dla pracowników ma wartość.
Dobre doświadczenie nie powstaje tylko przez usuwanie bólu. Powstaje też przez świadome projektowanie momentów, które pokazują, że organizacja rozumie potrzeby ludzi.
Centrala i regiony: różne doświadczenia w jednej organizacji
Mapa doświadczeń pokazała też różnice między centralą a regionami. Pracownicy z regionów sygnalizowali, że wiele wydarzeń i inicjatyw dzieje się w centrali, a mniej jest skierowanych do nich.
W odpowiedzi organizacja zaczęła planować wydarzenia edukacyjne i inicjatywy celowane do regionów.
To kolejny przykład, że EX w dużej organizacji nie może zakładać jednego uniwersalnego doświadczenia dla wszystkich. Inaczej wygląda codzienność centrali, inaczej regionów, inaczej zespołów specjalistycznych, inaczej menedżerów.
Systemowe podejście nie oznacza ujednolicenia wszystkiego. Oznacza umiejętność zobaczenia różnic i odpowiedzenia na nie w sposób świadomy.
Offboarding też jest doświadczeniem
W rozmowie pojawia się również offboarding, czyli obszar często niedoceniany w organizacjach. Tymczasem odejście pracownika również jest częścią jego doświadczenia.
W PZU uporządkowano komunikację, dokumenty i materiały dla osób odchodzących z organizacji, osób przechodzących na emeryturę oraz menedżerów.
To ważne, bo doświadczenie pracownika nie kończy się w momencie podjęcia decyzji o odejściu. Sposób, w jaki organizacja żegna ludzi, wpływa na ich pamięć o firmie, relacje, reputację pracodawcy i gotowość do polecania organizacji innym.
Biznes też chce współtworzyć rozwiązania
Jednym z przykładów zaangażowania biznesu była zakładka „Pracuj z nami” w aplikacji MojePZU, która stała się dodatkowym źródłem rekrutacji i pozyskiwania kandydatów.
Co ważne, był to pomysł biznesu. To pokazuje, że kiedy organizacja zaczyna rozumieć Employee Experience, inicjatywy nie muszą pochodzić wyłącznie z HR-u.
Biznes może być źródłem bardzo dobrych rozwiązań, jeśli ma przestrzeń, język i świadomość, żeby patrzeć na procesy przez perspektywę pracownika lub kandydata.
Aktualizacja mapy: dowód, że organizacja wie więcej
Po trzech latach PZU zdecydowało się zaktualizować mapę doświadczeń. I właśnie ta aktualizacja stała się jednym z ważnych efektów całej pracy.
Widać było, że miejsca, które wcześniej były „białymi plamami”, stały się bardziej rozpoznane. Organizacja wie więcej o tym, jak działają procesy, gdzie są problemy, co zostało uporządkowane, a co nadal wymaga uwagi.
To dobry przykład dojrzałości EX. Mapa nie jest dokumentem tworzonym raz na zawsze. Jest narzędziem, do którego się wraca. Pomaga sprawdzić, co się zmieniło, gdzie organizacja dojrzała i jakie kolejne inicjatywy warto uruchomić.
Ambasadorzy EX: głos pracownika bliżej decyzji
Kolejnym krokiem było powołanie ambasadorów Employee Experience.
Organizacja potraktowała ten projekt bardzo poważnie. Najpierw zaproszono pracowników do udziału w inicjatywie, prowadzono kampanię edukacyjną i zbierano formularze zgłoszeniowe. Chętni opisywali swoją motywację, rozumienie roli oraz wcześniejsze doświadczenia związane z budowaniem zaangażowania, poprawą procesów czy pracą nad środowiskiem pracy.
Zgłoszeń było ponad 100. Program skierowano do pracowników na stanowiskach specjalistycznych, a nie do kierowników czy dyrektorów, bo liderzy mają inne kanały wpływu i przekazywania informacji.
Drugim etapem był assessment prowadzony przez zewnętrzną firmę. Zespół projektowy musiał wcześniej określić profil kompetencji ambasadora: jakich osób szuka, jakie cechy są potrzebne i kto najlepiej odnajdzie się w tej roli.
Finalnie wybrano 26 osób.
To ważne, że ambasadorzy nie dostali po prostu gotowego programu. Już na starcie zaplanowano część warsztatową, w której mają współtworzyć formułę swojej pracy: czego potrzebują, jakie obszary organizacji chcą lepiej zrozumieć, jakiego wsparcia oczekują i jak chcą się komunikować.
To bardzo spójne z filozofią EX: nie projektujemy dla ludzi bez ludzi.
Nawet rekrutacja ambasadorów jest doświadczeniem
Ciekawy detal dotyczy osób, które nie zostały wybrane do programu ambasadorów. Ci, którzy uczestniczyli w assessmencie, otrzymali indywidualny raport.
To ważne, bo sam proces rekrutacji do roli ambasadora też jest doświadczeniem pracownika. Jeśli organizacja zaprasza ludzi do inicjatywy opartej na zaangażowaniu, musi zadbać również o tych, którzy finalnie nie trafią do grupy.
Informacja zwrotna, jasna komunikacja i poczucie, że udział w procesie miał wartość, są tu równie ważne jak wybór finalnych ambasadorów.
EX to mindset, nie tylko metoda
Pod koniec rozmowy Wioletta wskazuje jedną z najważniejszych lekcji: w Employee Experience nie chodzi tylko o narzędzia projektowe, persony, mapy i warsztaty.
One są potrzebne, ale nie wystarczą.
Najważniejszy jest mindset. Chodzi o to, żeby zarażać organizację sposobem myślenia, w którym każdy proces oceniany jest nie tylko przez pryzmat systemu, kroków, SLA czy formalnej poprawności, ale też przez pytanie: co czuje człowiek, który przez ten proces przechodzi?
To pytanie zmienia bardzo dużo.
Inaczej projektuje się onboarding, jeśli myślimy o emocjach osoby, która zaczyna pracę. Inaczej offboarding, jeśli pamiętamy, że ktoś kończy ważny etap życia zawodowego. Inaczej rekrutację, jeśli kandydat nie jest „rekordem w systemie”, tylko człowiekiem czekającym na informację. Inaczej benefit zdrowotny, jeśli widzimy w nim nie tylko koszt, ale możliwość zadbania o siebie bez poczucia winy.
Nie ma jednej dobrej odpowiedzi
Employee Experience jest trudne również dlatego, że nie ma jednej praktyki, którą można skopiować z innej organizacji.
To, co działa w jednej firmie, nie musi zadziałać w drugiej. Inne są kultury, struktury, procesy, modele pracy, potrzeby pracowników, poziomy dojrzałości i ograniczenia biznesowe.
Dlatego EX wymaga uważności, pokory i gotowości do eksperymentowania. Trzeba słuchać, sprawdzać, wybierać, wdrażać, mierzyć, aktualizować i stale uczyć się organizacji.
W tym sensie Employee Experience to nie projekt z datą końcową. To sposób zarządzania organizacją.
Najważniejsze lekcje z rozmowy
Historia Wioletty Bieleckiej i PZU pokazuje, że skuteczne zarządzanie doświadczeniami pracowników wymaga kilku rzeczy naraz.
Po pierwsze, fundamentów. Regularne badania, dane i świadomość liderów bardzo pomagają, ale trzeba umieć przełożyć je na system działania.
Po drugie, edukacji. Zanim organizacja zacznie wdrażać EX, kluczowe zespoły muszą rozumieć, czym on jest i jaką rolę pełnią w nim różne osoby.
Po trzecie, mapowania doświadczeń, ale traktowanego jako narzędzie do decyzji, a nie efekt sam w sobie.
Po czwarte, selekcji. Nie da się zrobić wszystkiego naraz. Lepiej wybrać mniej inicjatyw i naprawdę je dowieźć.
Po piąte, właścicielstwa. Procesy bez właścicieli i mierników łatwo znikają w organizacyjnej codzienności.
Po szóste, pracy z emocjami. Głos pracownika może być trudny dla właścicieli procesów, dlatego potrzebne są fakty, cierpliwość i partnerstwo.
Po siódme, zaangażowania menedżerów. To oni w największym stopniu tworzą codzienne doświadczenie pracownika.
Po ósme, ciągłości. Aktualizacja mapy, ambasadorzy EX i kolejne paczki inicjatyw pokazują, że to nie jednorazowy projekt, ale proces dojrzewania organizacji.
Podsumowanie
Ta rozmowa dobrze pokazuje, że Employee Experience nie jest kolejną etykietą na działania HR-u. To sposób patrzenia na organizację przez pryzmat ludzi, którzy codziennie przechodzą przez jej procesy, decyzje, systemy i relacje.
Największa zmiana nie polega wyłącznie na stworzeniu zespołu EX, mapy doświadczeń czy nowych benefitów. Polega na tym, że organizacja zaczyna zadawać inne pytania.
Nie tylko: czy proces działa?
Ale też: jak ten proces jest przeżywany?
Nie tylko: czy mamy dane?
Ale też: czy umiemy zamienić je w zmianę?
Nie tylko: czy HR się tym zajmie?
Ale też: kto naprawdę tworzy doświadczenie pracownika każdego dnia?
Właśnie w tym przesunięciu kryje się największa wartość Employee Experience. Bo jeśli organizacja potrafi słuchać pracowników, wyciągać z tego wnioski i konsekwentnie zmieniać procesy, EX przestaje być projektem. Staje się sposobem działania firmy.