Doświadczenia pacjentów: punkt wyjścia, to rozjeżdżające się nożyce
Iwona opisuje mechanizm, który — jak się zastanowić — dotyczy pewnie większości branż usługowych, tylko w innym natężeniu. Z jednej strony kwestia liczebności personelu medycznego. Z drugiej, rosnąca świadomość pacjentów, którzy coraz lepiej wiedzą, czego mogą oczekiwać.
Te dwie linie rozjeżdżały się coraz bardziej. Klasyczna odpowiedź na taki problem w wielu firmach to konkurowanie ceną. LuxMed poszedł w drugą stronę: zamiast walczyć o cenę, postawił w 2017 roku na jakość jako główny wyróżnik. Decyzję podjął zarząd, a jej wdrażanie zaczęło się rok później.
To o tyle istotne, że pokazuje coś, o czym rzadko się mówi wprost: strategia budowania doświadczeń pacjentów nie bierze się z działu CX. Bierze się z decyzji biznesowej na poziomie zarządu, że jakość ma być kierunkiem rozwoju firmy — nie sloganem obok niego.
Pacjent nie jest klientem w dobrym humorze
Jeden fragment rozmowy szczególnie mnie zatrzymał. Klient wchodzący do sklepu czy hotelu ma pewne oczekiwania, ale zwykle wchodzi tam neutralnie, czasem z przyjemnością. Pacjent wchodzący do przychodni już na starcie dźwiga jakiś ciężar — ból, stres, zmartwienie o dziecko, niepewność wyniku badania.
To oznacza, że LuxMed projektuje doświadczenia pacjentów dla kogoś, kto zaczyna interakcję na minusie, jeszcze zanim organizacja zdąży cokolwiek zrobić — dobrze czy źle. To zupełnie inny punkt startowy niż w większości branż, z których czerpiemy inspiracje przy projektowaniu CX.
Warto się zastanowić, jak wygląda ten punkt startowy w Twojej branży. Bo różnica między „neutralnym klientem” a „już zdenerwowanym pacjentem” zmienia praktycznie wszystko — od tonu komunikacji, przez szkolenie recepcji, po sposób mierzenia satysfakcji. Podobne mechanizmy opisuje zresztą klasyczny model Net Promoter System Bain & Company, który LuxMed wykorzystuje jako jeden z filarów pomiaru.
Zanim powstał zespół: poparcie na górze dla doświadczeń pacjentów
Iwona nie zaczęła od budowania struktury. Zaczęła od czegoś, co łatwo pominąć w opowieściach o transformacjach CX: od upewnienia się, że ma realne wsparcie zarządu — nie deklaratywne, tylko widoczne w budżecie, w narzędziach, w priorytetach.
Mówi to wprost: da się coś zbudować bez dużych pieniędzy, ale nie da się zbudować dobrych doświadczeń pacjentów bez pieniędzy w ogóle. Potrzebowała narzędzi do zbierania głosu setek tysięcy pacjentów — LuxMed korzysta w tym celu z platformy Medallia, zbierając ok. 1,5 mln opinii rocznie. Potrzebowała zespołu. Potrzebowała budżetu na to, żeby te narzędzia wdrożyć.
To brzmi jak oczywistość, dopóki nie zderzysz się z popularnym w branży przekonaniem, że „dobry CX to kwestia mindsetu, nie narzędzi”. LuxMed pokazuje, że to fałszywy dylemat. Potrzebne jest jedno i drugie.
Tort z wynikiem NPS jako narzędzie zmiany kultury
To mój ulubiony fragment tej rozmowy, bo pokazuje, że budowanie kultury pacjentocentrycznej nie musi wyglądać jak wielki program transformacyjny z prezentacją na 80 slajdów.
W pierwszych latach zarząd LuxMed jeździł po regionach z tortem, na którym drukowano wynik NPS danej jednostki. Świętowano to na miejscu — z kwiatami, zdjęciami, obecnością zarządu.
Brzmi banalnie? Może. Ale efekt był konkretny: menadżerowie, którzy wcześniej funkcjonowali w zupełnie innej logice organizacyjnej, zobaczyli na własne oczy, że temat jest na tyle ważny, że przyjeżdża po niego pół zarządu z Warszawy. To nie była abstrakcyjna deklaracja „doświadczenia pacjentów są u nas priorytetem”. To był dowód.
Podobnie działały tzw. dni pacjenta — dyrektorzy z centrali wyjeżdżali do przychodni w regionach i siadali na korytarzu, żeby po prostu porozmawiać z pacjentami, a potem wracali z notatkami. Znowu: niewielki koszt, duży efekt w postaci zaangażowania ludzi, którzy poczuli się widziani.
Kto właściwie odpowiada za NPS?
Jest w tej rozmowie zdanie, które powinno wisieć w każdym dziale CX: „Często jako osoby odpowiedzialne za CX w organizacji nosimy na sobie taki ciężar oczekiwań, że my rozwiążemy wszystkie problemy.”
Iwona konsekwentnie odrzuca ten ciężar — nie dlatego, że chce uciec od odpowiedzialności, tylko dlatego, że wie, że dobre doświadczenia pacjentów nie mogą być zadaniem jednego zespołu w organizacji obsługującej setki tysięcy ludzi. Rolą zespołu CX jest podtrzymywanie „temperatury” tematu — nie branie na siebie każdego wyniku.
To rozróżnienie ma konsekwencje praktyczne. Cele jakościowe muszą być rozłożone na całą organizację, nie zamknięte w jednym dziale. Inaczej temat umiera razem z budżetem tego działu przy pierwszym cięciu kosztów.
KPI dla doświadczeń pacjentów ważniejszy niż sam NPS
LuxMed rozlicza zespoły nie tylko z wyniku NPS, ale z konkretnego, wagowo ważniejszego wskaźnika: ile realnie wdrożonych usprawnień wprowadził dany zespół dla pacjentów.
To odpowiedź na problem, który znam z bardzo wielu organizacji: inicjatywy poprawiające doświadczenia pacjentów umierają na etapie dobrej rekomendacji. Ktoś robi badanie, wyciąga insighty, prezentuje wnioski — i nic dalej się nie dzieje, bo nikt nie jest rozliczany z wdrożenia, tylko z samego faktu przeprowadzenia badania.
Dodatkowo LuxMed poszedł o krok dalej: mierzy nie tylko liczbę wdrożeń, ale procent tych, które mają duży, rozlewający się wpływ na inne obszary. To jest dojrzałość, do której niewiele organizacji dochodzi — bo wymaga rozliczania z efektu, a nie z aktywności.
Pomysły pracowników jako wewnętrzny mechanizm innowacji
Ciekawym elementem systemu jest wewnętrzna platforma, na której pracownicy zgłaszają pomysły na usprawnienia, głosują na pomysły innych, komentują, rywalizują. Mechanika przypomina media społecznościowe — łapki w górę, konkursy, widoczność.
To, co wydaje mi się kluczowe, to jedna zasada, której LuxMed trzyma się twardo: żaden pomysł nie znika bez śladu. Jeśli czegoś nie da się wdrożyć teraz, trafia do backlogu — i bywa, że wraca po roku czy dwóch, kiedy zmienią się okoliczności.
To odpowiedź na coś, co słyszę bardzo często od klientów: „ludzie nie chcą już przychodzić na warsztaty, bo byli na trzech i nic z tego nie wynikło”. Transparentność co do losu pomysłu — nawet jeśli ten los to „na razie nie, ale nie zapomnieliśmy” — jest chyba tańszym narzędziem budowania zaangażowania niż większość programów motywacyjnych, jakie widziałem.
Dialog zamiast tarczy z regulaminu
Ostatni wątek, który zostawiam na koniec, bo dotyka czegoś, co łatwo pominąć w rozmowach o „procesach obsługi reklamacji”. Iwona opowiada, że kiedy menadżerowie dzwonią do niezadowolonych pacjentów i po prostu tłumaczą, z czego wynika dana sytuacja — bez chowania się za procedurą — relacja się zmienia. Często słyszą: „nie wiedziałem, że tak to wygląda”.
To nie jest technika obsługi reklamacji. To jest decyzja, żeby traktować pacjenta jak partnera, któremu można wytłumaczyć ograniczenia organizacji, zamiast chować się za „taka jest procedura”. LuxMed nie ma więcej lekarzy niż ma. Ale ma wybór, czy o tym ograniczeniu milczeć, czy je uczciwie wytłumaczyć — i to też jest część budowania doświadczeń pacjentów, o której rzadko się mówi.
Rada na koniec
Zapytałem Iwonę, co powiedziałaby osobie, która dziś stoi przed podobnym wyzwaniem — budową obszaru CX czy PX od zera. Jej odpowiedź nie dotyczyła narzędzi ani metodologii.
Powiedziała, żeby najpierw upewnić się u prezesa i w zarządzie, że ma się prawo mówić otwarcie, co jest dobre dla klienta — i że wolno to mówić głośno, nawet jeśli nie jest to wygodne.
Wszystko inne — narzędzia, budżet, struktura — da się zbudować później. Ale bez tego pozwolenia na mówienie prawdy w górę organizacji, cała reszta nie ma większego sensu.
Pełną rozmowę z Iwoną Radko-Jarosińską znajdziesz w odcinku #88 podcastu „Od insightu do zmiany”.
Jeśli budujesz albo skalujesz doświadczenia pacjentów lub doświadczenia klientów w dużej, zasobowo ograniczonej organizacji — zapisz się do mojego newslettera. Raz w miesiącu dostajesz ode mnie konkretną, praktyczną wiedzę z pierwszej ręki, nie teorię z podręcznika: www.piotrwojciechowski.pl/newsletter