W świecie BPO i contact center doświadczenie klienta końcowego bardzo często zależy od osób, których klient nigdy nie zobaczy: konsultantów, team liderów, menedżerów operacyjnych i całej kadry, która każdego dnia utrzymuje jakość rozmów, czatów, maili i procesów obsługowych.
To właśnie oni są głosem marki. Czasem dosłownie.
O tym, jak budować kulturę organizacyjną w takim środowisku, w rozmowie z Piotrem Wojciechowskim opowiada Monika Ror-Łukasik, Head of Advisor i International Growth w Axendi. To rozmowa o transformacji, która zaczęła się od zespołu „w rozsypce”, a doprowadziła do wzrostu biznesu, rozwoju ludzi, nowych lokalizacji i nagrody najlepszego pracodawcy w Polish Contact Center Awards.
Ale to przede wszystkim rozmowa o tym, że Customer Experience w contact center zaczyna się od Employee Experience.
BPO, czyli doświadczenie na kilku poziomach
Axendi, wcześniej znane jako Voice Contact Center, działa w sektorze BPO. W uproszczeniu: buduje i obsługuje procesy kontaktu z klientem dla innych marek. To oznacza, że w tej pracy istnieje kilka poziomów klienta.
Pierwszy to klient biznesowy, czyli marka, która zleca obsługę, proces, wolumeny i oczekuje jakości, efektywności oraz wyników. Drugi to klient końcowy, czyli osoba, która dzwoni, pisze na czacie albo wysyła maila, bo potrzebuje pomocy, informacji albo rozwiązania problemu. Trzeci poziom, często pomijany, to pracownik. Konsultant, który w imieniu marki rozmawia z klientem końcowym. Jeśli on nie rozumie wartości marki, nie czuje się częścią organizacji, nie ma wsparcia i nie widzi sensu swojej pracy, trudno oczekiwać, że zbuduje świetne doświadczenie po drugiej stronie słuchawki.
Kultura klientocentryczna zaczyna się od ludzi
Monika opowiada o swojej wcześniejszej roli, w której dostała możliwość pokierowania dużą transformacją organizacyjną. Biznes działał, ale mógł działać lepiej. Zespół był zmęczony, rozproszony, bez jasnego kierunku. W organizacji było dużo potencjału, ale brakowało wspólnej wizji i poczucia, że wszyscy idą w tę samą stronę. Co ciekawe, Monika nie zaczęła od gotowej strategii. Nie przyszła do zespołu z prezentacją, w której wszystko było już zaplanowane. Zaczęła od stworzenia przestrzeni do rozmowy.
Warsztat w domu, czyli jak skrócić dystans
Pierwszy duży krok był nietypowy. Monika zaprosiła całą kadrę zarządzającą do siebie do domu na dwudniowy warsztat.
Nie do sali konferencyjnej. Nie do hotelu. Do domu. Na pierwszy rzut oka może to brzmieć jak anegdota. W rzeczywistości była to bardzo świadoma decyzja. Chodziło o wyrwanie ludzi z codzienności, skrócenie dystansu i pokazanie ludzkiej strony przywództwa. Nowy szef łatwo może być odbierany przez pryzmat stanowiska, hierarchii i obaw: „co teraz będzie?”. Zaproszenie do domu miało tę barierę przełamać.
Był pies, jedzenie, flipcharty i zwykła codzienność. Ale był też bardzo konkretny cel: zrozumieć, dokąd organizacja chce iść. Monika powiedziała zespołowi wprost: to nie jest moja firma ani wasza firma w sensie własnościowym, ale wszystkim nam na niej zależy. Zależy nam na ludziach, klientach biznesowych, markach, które obsługujemy, i klientach końcowych, którzy szukają pomocy.
To był początek wspólnej pracy nad kierunkiem.
Najpierw trzeba usłyszeć głos własnych ludzi
Podczas warsztatu zrobiła coś, co sama porównuje do pracy z NPS-em albo CSAT-em. Tyle że zamiast głosu klienta zebrała głos własnej kadry. Dała uczestnikom kartki i poprosiła, żeby anonimowo zapisali wszystko, co im się w organizacji nie podoba i co chcieliby zmienić. Kartki trafiły do koszyka, a później były wspólnie czytane i omawiane.
Ważne było to, że ona sama też napisała swoją kartkę. Nie wystąpiła w roli osoby oceniającej innych, tylko jako część zespołu. Jednym z jej własnych punktów było to, że organizacji brakuje kierunku.
To ćwiczenie otworzyło ludzi. Najpierw jedna osoba rozpoznała swoją kartkę i powiedziała: „to ja”. Potem kolejne osoby zaczęły mówić. Anonimowy feedback zmienił się w prawdziwą rozmowę. I właśnie z tej rozmowy narodziło się hasło, które później stało się mottem transformacji: Inspire Growth.
Inspire Growth: mantra, nie slogan
Hasło „Inspire Growth” nie było wymyślone przez agencję ani narzucone przez zarząd. Powstało wspólnie, w trakcie pracy zespołu.
Dlatego miało znaczenie. „Growth” oznaczał rozwój biznesu, rozwój ludzi, rozwój organizacji i rozwój jakości doświadczeń klientów. Chodziło o to, żeby rosnąć nie tylko liczbowo, ale też kulturowo: jako zespół, który potrafi lepiej współpracować, lepiej słuchać i lepiej dowozić wartość dla marek oraz klientów końcowych.
To ważna lekcja: wizja działa znacznie mocniej, kiedy ludzie czują, że ją współtworzyli. Wtedy nie jest hasłem na ścianie. Staje się wspólną umową.
Wiedzieć to jedno. Zrobić coś z tym — drugie
Po warsztacie nie skończyło się na inspiracji. Zespół spisał działania, przypisał odpowiedzialności i ustalił terminy.
Z perspektywy czasu Monika przyznaje, że chciała wtedy bardzo dużo i trochę za szybko. To też ważna lekcja dla każdej transformacji: energia po dobrym warsztacie potrafi być ogromna, ale organizacja ma ograniczoną przepustowość. Jeśli weźmie się za dużo naraz, część rzeczy nie zostanie dowieziona. Mimo to kluczowe było stworzenie rytmu. Warsztaty zaczęły być powtarzane mniej więcej raz na kwartał. Zespół wracał do tego, co się udało, co się nie udało, jakie problemy pojawiły się po drodze i jakie kolejne działania warto podjąć.
To zmieniło jednorazowe wydarzenie w system pracy.
Pandemia i krótkie wideo do pracowników
A potem przyszła pandemia.
Biuro opustoszało, ludzie trafili do domów, a organizacja musiała utrzymać kontakt, zaufanie i poczucie, że firma działa. Monika zaczęła nagrywać krótkie wideo do pracowników. Nie czuła się z tym komfortowo, ale uznała, że nie widzi lepszej opcji. Chciała pokazać twarz, powiedzieć, co dzieje się w firmie, przekazać, że organizacja działa i że ktoś trzyma rękę na pulsie.
To był prosty gest, ale bardzo ważny. Szczególnie w organizacji zatrudniającej młodych ludzi z międzynarodowego środowiska, dla których wideo jest naturalniejszą formą komunikacji niż długi mail. To pokazuje, że komunikacja wewnętrzna nie musi być idealnie wyprodukowana. Czasem dużo ważniejsza jest regularność, autentyczność i obecność lidera.
Dzienny puls organizacji: „jak się dziś masz?”
Po przeprowadzce do nowego biura organizacja zaczęła jeszcze intensywniej słuchać pracowników. Jednym z narzędzi był codzienny „pulse check” — proste pytanie: jak się dziś masz? Pracownik mógł wybrać jedną z trzech buziek: uśmiechniętą, neutralną albo smutną. Mógł też zostawić komentarz.
Z perspektywy zarządzania było to niezwykle wartościowe źródło wiedzy. Kadra regularnie czytała odpowiedzi i widziała, co naprawdę dzieje się w organizacji. Czasem były to rzeczy bardzo proste: brakuje widelców w kuchni, w toalecie jest nieprzyjemny zapach, coś nie zostało posprzątane, coś nie działa. Ale właśnie takie rzeczy budują albo niszczą codzienne doświadczenie pracownika.
To były szybkie, praktyczne quick winy. Nie wymagały wielkich budżetów ani strategii. Wymagały uważności i reakcji.
Town hall, który trzeba było odbudować
W organizacji działały też spotkania typu town hall, ale na początku frekwencja nie była wysoka. To ważny sygnał: samo stworzenie kanału komunikacji nie oznacza, że ludzie będą z niego korzystać.
Ludzie muszą uwierzyć, że warto przyjść. Z czasem, dzięki regularności i pokazywaniu, że coś dzieje się z ich głosem, frekwencja rosła. W kulminacyjnym momencie w spotkaniach uczestniczyło ponad 400 osób.
To pokazuje, że zaufania nie da się zadekretować. Trzeba je wypracować. Ludzie zaczynają angażować się wtedy, kiedy widzą, że ich feedback nie wpada w próżnię.
Gofry jako narzędzie transformacji
Jednym z najbardziej zapadających w pamięć przykładów są gofry.
Pomysł był prosty: kadra zarządzająca chciała zrobić coś dla pracowników. Pokazać, że jest blisko, że zależy jej na ludziach i że hierarchia nie musi oznaczać dystansu. Najpierw miały być naleśniki, ale okazały się za trudne operacyjnie. Gofry były prostsze. Zaczęło się od jednej gofrownicy i malaksera przyniesionego z domu. Potem było kilka gofrownic, kolejki, organizowanie przerw, kolejne edycje i następne inicjatywy kulinarne. Najważniejsze nie było samo jedzenie. Najważniejsze było to, że general manager, HR, administracja, recepcja i menedżerowie razem robili coś dla pracowników.
Pracownicy widzieli, że kadra nie siedzi zamknięta za drzwiami. Jest obecna, podaje gofry, rozmawia, skraca dystans. To bardzo prosta rzecz. I właśnie dlatego działa.
Małe rzeczy robią dużą różnicę
W tej rozmowie mocno wybrzmiewa przekonanie, że Employee Experience nie zawsze wymaga wielkich inwestycji.
Czasem chodzi o widelce w kuchni. Czasem o zapach w toalecie. Czasem o gofry. Czasem o krótkie wideo. Czasem o to, żeby menedżer wyszedł zza biurka i był między ludźmi. To nie znaczy, że małe gesty zastępują strategię, wynagrodzenia, rozwój, procesy czy dobre zarządzanie. Nie zastępują. Ale są codziennymi dowodami na to, że organizacja naprawdę zauważa człowieka.
A w contact center, gdzie praca bywa powtarzalna, obciążająca i emocjonalnie trudna, takie dowody mają ogromne znaczenie.
Transparentność: mówić nie tylko o sukcesach
Kolejnym ważnym elementem była transparentność.
Monika podkreśla, że celebrowanie sukcesów jest łatwe. Dużo trudniejsze jest mówienie o porażkach: utracie klienta, zamknięciu projektu, trudnej sytuacji biznesowej albo decyzjach, które mogą budzić niepokój. A jednak właśnie wtedy ludzie szczególnie potrzebują informacji. Nie zawsze muszą zgadzać się z planem, ale chcą wiedzieć, że ktoś ten plan ma.
W jednym z momentów organizacja traciła klienta. To była trudna rozmowa z pracownikami. Ale zamiast unikać tematu, kadra powiedziała, jaka jest sytuacja, co planuje zrobić i jak chce zaopiekować ludzi. W większości udało się znaleźć nowy biznes i utrzymać pracowników.
To buduje zaufanie znacznie mocniej niż komunikacja oparta wyłącznie na sukcesach.
Odpowiedzialność za puste stanowiska
W rozmowie pojawia się mocny osobisty obraz. Monika wspomina moment, gdy jako kierowniczka operacyjna wychodziła ostatnia z sali, wyłączała światło i patrzyła na puste stanowiska. Wtedy pomyślała: „masz teraz za nich odpowiedzialność”.
To zdanie dobrze podsumowuje jej podejście do przywództwa. W contact center łatwo patrzeć na liczby: wolumeny, SLA, rotację, wyniki, occupancy, produktywność. Ale za każdą liczbą są ludzie. Jeśli lider naprawdę czuje za nich odpowiedzialność, inaczej podejmuje decyzje.
Employee Experience nie jest wtedy dodatkiem. Jest fundamentem zarządzania.
Zadowolony konsultant tworzy lepsze doświadczenie klienta
Monika bardzo jasno łączy Employee Experience z Customer Experience. Jeśli konsultant jest zadbany, czuje się ważny, ma wsparcie i rozumie sens swojej pracy, będzie lepiej obsługiwał klientów. To szczególnie ważne w BPO, gdzie konsultanci reprezentują wiele różnych marek. Muszą rozumieć wartości klienta biznesowego, ale jednocześnie funkcjonują w kulturze własnej organizacji.
Jeśli kultura wewnętrzna jest słaba, trudno oczekiwać, że konsultant autentycznie przeniesie wartości marki na klienta końcowego. Dlatego budowanie doświadczenia klienta zaczyna się od pytania: jak czuje się człowiek, który tego klienta obsługuje?
Nie każdy wsiądzie do tego pociągu
Transformacja kultury nie jest dla wszystkich komfortowa.
Monika mówi wprost: nie każdemu odpowiadało tempo, otwartość i oczekiwanie, że menedżerowie będą bliżej ludzi. Niektórzy wolą pracować ciszej, bardziej z dystansu, w swoim obszarze. I to jest w porządku. W zmianie organizacyjnej część osób może się wykruszyć. Nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że nie chcą albo nie potrafią funkcjonować w nowym modelu.
To ważna, dojrzała perspektywa. Transformacja kultury nie polega na tym, że wszyscy natychmiast pokochają nowy kierunek. Polega na tym, że organizacja jasno mówi, jaka chce być, i konsekwentnie buduje środowisko dla ludzi, którzy chcą w tym kierunku iść.
Efekty: wzrost biznesu i nagroda najlepszego pracodawcy
Efekty transformacji były bardzo konkretne.
Organizacja urosła, podwoiła swoją wielkość, otworzyła nowe lokalizacje, zdobywała nowych klientów i tworzyła nowe możliwości rozwoju dla pracowników. Jednym z symbolicznych momentów było zdobycie pierwszej nagrody najlepszego pracodawcy w Polish Contact Center Awards. Dla Moniki miało to szczególne znaczenie, bo od początku drogi zawodowej w branży marzyła, żeby kiedyś taką nagrodę zdobyć.
Ale obok nagrody równie ważna była zmiana atmosfery. Ludzie zaczęli czuć się częścią organizacji. Menedżerowie rośli razem z biznesem. Osoby, które zaczynały jako agenci albo team managerowie, rozwijały się w kolejnych rolach. To pokazuje, że inwestycja w kulturę może dawać bardzo konkretny zwrot: biznesowy, ludzki i organizacyjny.
Rozwijaj ludzi przez ich mocne strony
Ważnym elementem tej transformacji było rozwijanie ludzi w oparciu o ich mocne strony.
Monika odwołuje się do podejścia strength-based management i leadership. Chodzi o to, żeby nie tylko awansować ludzi według standardowej ścieżki, ale naprawdę patrzeć, gdzie dana osoba może najlepiej wykorzystać swoje naturalne talenty. Zdarzało się, że ktoś był na stanowisku, które do niego nie pasowało. Dopiero po lepszym zrozumieniu mocnych stron okazywało się, że w innej roli może rozkwitnąć i zostać w organizacji na lata.
To bardzo ważne w branży, w której rotacja potrafi być dużym wyzwaniem. Ludzie zostają, kiedy widzą sens, rozwój i dopasowanie do tego, co naprawdę potrafią wnosić.
Mental health jako kluczowy element EX
Pod koniec rozmowy pojawia się temat, który Monika szczególnie podkreśla: zdrowie psychiczne.
W contact center praca konsultanta bywa bardzo obciążająca. Przeciętny klient nie zawsze zdaje sobie sprawę, jak wygląda dzień osoby, która odbiera telefony od zdenerwowanych ludzi. Paczka nie dotarła. Produkt się zepsuł. Kolor jest nie taki. Sprawa jest pilna. Klient jest sfrustrowany.
Konsultant absorbuje te emocje przez cały dzień.
Do tego dochodzą obciążenia zewnętrzne: pandemia, wojna, napięcie geopolityczne, prywatne problemy ludzi. W organizacji Moniki po wybuchu wojny pojawiło się wsparcie psychologiczne, ale później poszło to dalej: zaczęto budować kulturę mental health z dedykowaną osobą odpowiedzialną za ten obszar.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Jednorazowe wsparcie psychologiczne jest potrzebne. Ale kultura mental health oznacza, że organizacja systemowo uznaje zdrowie psychiczne za część doświadczenia pracownika.
Gofry są ważne, bo pokazują bliskość. Ale mental health jest fundamentem, którego dziś nie wolno pomijać.
Podsumowanie
Ta rozmowa bardzo dobrze pokazuje, że kultura organizacyjna nie powstaje z deklaracji. Powstaje z codziennych działań liderów.
Z tego, czy zaproszą ludzi do rozmowy. Czy pokażą swoją ludzką twarz. Czy przeczytają feedback i coś z nim zrobią. Czy wyjdą zza biurka. Czy powiedzą prawdę, kiedy jest trudno. Czy zauważą, że konsultant po dziesięciu trudnych rozmowach dziennie też potrzebuje wsparcia.
W historii Moniki droga od insightu do zmiany zaczęła się od prostego, ale odważnego gestu: zaproszenia kadry zarządzającej do domu i zapytania, co naprawdę nie działa.
A potem była konsekwencja: warsztaty, komunikacja, pulse checki, gofry, transparentność, rozwój ludzi i mental health.
To właśnie z takich elementów powstaje organizacja, w której pracownik może poczuć się ważny. A jeśli czuje się ważny, dużo łatwiej będzie mu sprawić, żeby ważny poczuł się także klient.