Rozmowa o tym, jak Decathlon łączy twarde wskaźniki z głosem klienta, dociera z nim aż do cotygodniowych spotkań z prezesem i odróżnia pojedynczą opinię od systemowego problemu.
Dołącz do WSKAZÓWEK i prawie 900 osób, które już przechodzą od insightu do zmiany
Co poniedziałek o 8:00 na Twoją skrzynkę mailową trafia jedna konkretna wskazówka z mojego doświadczenia wraz z podpowiedzią jak wykorzystać ją w Twojej drodze od insightu do zmiany.
Doświadczenie klienta w retailu: czego nauczyłem się od zespołu CX w Decathlonie
Doświadczenie klienta w retailu ma jedną istotną wadę wobec dobrych wskaźników sprzedażowych: te drugie potrafią świecić się na zielono, podczas gdy klient — jak to ujęła moja rozmówczyni z Decathlonu — nie znalazł butów dla dziecka w rozmiarze 36. W tym odcinku rozmawiam o tym, jak zespół CX w Decathlonie zbudował system, który regularnie zestawia twarde dane operacyjne z żywym głosem klienta — i dlaczego to zestawienie jest tak niewygodne, jak potrzebne.
Dlaczego dobre liczby w Excelu nie wystarczą
Decathlon mierzy dostępność produktów, terminowość dostaw i dziesiątki innych wskaźników operacyjnych. Problem w tym, że te liczby mogą się zgadzać, a mimo to konkretny klient w konkretnym sklepie nie znajdzie tego, czego potrzebuje. Zderzenie danych ilościowych z jakościowymi — czyli z tym, co faktycznie mówią klienci — jest tu traktowane jako stały, niekończący się proces weryfikacji, nie jednorazowe ćwiczenie.
Doświadczenie klienta w retailu na spotkaniu z prezesem — co tydzień
Najmocniejszym elementem systemu jest jego umiejscowienie w strukturze: zespół CX siedzi w dziale handlowym, nie obok niego. Co poniedziałek, pod koniec dnia, odbywa się spotkanie z dyrektorem generalnym poświęcone wyłącznie temu, co mówią klienci. To nie była inicjatywa samego zespołu CX — to obecny szef firmy, obejmując stery, sam wpisał to spotkanie do kalendarza. Taka regularność sprawia, że głos klienta trafia bezpośrednio do miejsca, w którym zapadają decyzje, zamiast krążyć w prezentacjach, na które nikt nie ma czasu.
Głos zamówiony i niezamówiony w doświadczeniu klienta w retailu
Decathlon rozróżnia dwa źródła informacji o kliencie. Głos zamówiony to odpowiedzi na ankiety wysyłane po zakupie — zbierane przez system Medallia ze sklepów stacjonarnych, e-commerce i zwrotów. Głos niezamówiony to wszystko, co klienci mówią sami z siebie — przede wszystkim podczas kontaktu z obsługą, kiedy coś poszło nie tak. Ten drugi typ danych bywa cenniejszy, bo pokazuje punkty bólu, o które nikt formalnie nie pytał — na przykład dlaczego klient dzwoni z pytaniem o status zamówienia, zamiast po prostu je otrzymać bez pytań.
Nie chcesz przegapić kolejnego odcinka?Zapisz się na newsletter i dostawaj jedną konkretną wskazówkę CX co poniedziałek, prosto z mojego doświadczenia.
Jak odróżnić pojedynczą opinię od systemowego problemu doświadczenia klienta w retailu
To pytanie, które w każdej organizacji prędzej czy później pada w dyskusji: „ile było takich opinii?”. W Decathlonie pojedyncza, silnie emocjonalna opinia nie uruchamia automatycznie działania — ale gdy ten sam problem powtarza się kilka czy kilkanaście razy, staje się sygnałem do interwencji. Argument, który pomaga wygrywać te dyskusje z biznesem: tylko ułamek procenta klientów w ogóle zostawia jakąkolwiek opinię, a robią to zwykle ci, którym na marce faktycznie zależy — reszta niezadowolonych po prostu „głosuje nogami” i już nie wraca, nie zostawiając żadnego śladu w danych. Zespół zauważył też korelację znaną z klasycznego modelu Net Promoter System: klienci zadowoleni odwiedzają sklepy częściej i wydają więcej, choć różnica nie jest drastyczna.
Zamykanie pętli w 48 godzin
Klienci, którzy zostawili najbardziej negatywną opinię i zaznaczyli chęć kontaktu, dostają odpowiedź w ciągu 48 godzin — czasem jeszcze na tyle szybko, że da się naprawić samą sytuację, nie tylko przeprosić po fakcie. To nie zawsze oznacza gotowe rozwiązanie od razu — czasem odpowiedź brzmi „to wymaga inwestycji i czasu”, ale klient wie, że został wysłuchany, a nie zignorowany.
Różnice regionalne i rady na koniec
Oczekiwania klientów różnią się też geograficznie — nie dramatycznie, ale wystarczająco, by wpływać na ofertę konkretnego sklepu, gdy w okolicy powstaje na przykład nowy klub sportowy. Na koniec rozmowy padła rada, która pasuje do każdej organizacji budującej dopiero doświadczenie klienta w retailu: zacząć nie od narzędzi, tylko od rozmów z ludźmi z innych działów o tym, jak ich codzienne decyzje wpływają na klienta — budowanie tej relacji i wspólnej świadomości okazuje się fundamentem, bez którego trudno później o cokolwiek innego. Więcej o tym, jak krok po kroku wdraża się głos klienta w dużych organizacjach, znajdziesz w moim cotygodniowym newsletterze.
Sesja strategiczna 1:1
Masz podobne wyzwanie w swojej organizacji i potrzebujesz odbić myśli i omówić opcje działania, zanim zainwestujesz w nie czas i budżet? Umów 90-minutową sesję strategiczną 1:1 i zyskaj świeże spojrzenie oparte na 13 latach mojej praktyki w CX, EX i Service Design.